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李凤江:私募资本运作如何规避风险
2015-05-09 11:19   来源: 作者:    点击:

导读:非常重要的是一定要分享后危机时期差异。今天中国企业所面临不是简单的一到三年调整期,应该是新时代,充满了挑战,也充满了很多机遇,主要是这样,中国企业经过30年的发展,现在面临着两个核心的问题。

论坛 主题:“传承·突破”:经济结构调整期的企业应对之策

主办机构: 北大 光华管理学院EDP中心(高层 管理学习 中心)、《财经》杂志

演讲嘉宾:李凤江(太平洋产业基金董事、总经理;东方家园家具建材商业有限公司总裁)

时间:2010年9月28日

地点:北大光华管理学院

以下为演讲文字实录:

李凤江:非常高兴,今天在这儿和大家分享。首先感谢张院长、刘主任和张总经理邀请。

我是北大87年研究生,前两天读 EMBA ,在这儿主要是学习。今天谈的内容主要是太平洋基金在 私募 股权方面的经验。我个人过去几年之前,一直在做职业方面 经营管理 。做一些小企业,不像金总服务大客户,积累了一些成功经验和不同教训。这些东西总结归纳起来,也成为我们太平洋产业投资的一些方法,我们在收购前前后后,用一些方法,今天和大家分享。

另一个铺垫,今天大师分出两类,教授比较能侃,另外一些江湖大哥能忽悠,我尽量理论和实际结合,不足的地方,请大家批评指正。

刚才龚主席对危机时期做了一些比较高深的论述,我简单过一下。

非常重要的是一定要分享后危机时期差异。今天中国企业所面临不是简单的一到三年调整期,应该是新时代,充满了挑战,也充满了很多机遇,主要是这样,中国企业经过30年的发展,现在面临着两个核心的问题。

第一,规模如何整合,由过去小企业变成今天大企业,怎么管理。过去区域性一些企业,现在变成全国性一些企业,真正按照金总刚才讲的走出去,这是巨大的。

第二,效率和资本优化,中国投入产出比例上非常不平衡,血汗产出产品,付出很多代价。效率和成本优化是未来需要特别关注,不是一年两年、三年五年的事情。系统上、商业模式上、管理模式上、 公司治理 模式上进行一些调整。

现在进入新时代,挑战很多,包括从整个市场,很多游资,很多钱,但是我们感觉,我们做了几次融资,在这个过程中,母基金,包括投资人,不像过去轻易出手,整个世界产能过剩、投资难。

企业 财务风险 比较大,过去原则上主要汇率是国际市场,今天人民币由于可能发挥重要角色。国外听说国内通胀,感觉很不得了,今天一千块钱小事,其实很多价值无形在增长。后危机时代对于企业很大挑战。

第三,这个过程中,中国政府和中国经济走向三强三弱,增长动力不是很强,结构调整比较薄弱,投资拉动,经济增长成果还是比较明显,但是最根本内需,作为三架马车之一,内需没有真正完全启动,过去五六年投资行为,因素很多。

三强三弱,国有经济应对金融危机表现比较抢眼,国进民退概念,民营经营性还是比较薄弱,特别是刚才金总,大型企业,国企,民营企业相对比较薄弱。但是整个运作过程实(博客)力和底气、专业和系统还是有很大挑战。

人力资本,中国随着开放,国外移民政策一些变化,大批经营带着大量资本转移到包括新西兰、美国、加拿大,还有其它方面,这也是我们值得注意的。包括今天很多企业,很多高管,只要有风吹草动,就有风险,这是企业一些代价。

其他因素,现在整个后危机时代,各国情况,包括政策方向很难琢磨,美国、法国、欧洲等等方面,股票问题比较复杂。这是挑战。出路。

第一,因为国内企业主导地位,有它的优势,能够在整个大方面,把中国经济比较稳定态势做出来,无论是亚洲金融危机,还是今年进行这次危机,我们整个操控能力还是要强。

第二,管理模式方面还是有很大空间。 人力资源 管理,我非常同意金总说法。今天28号,黄陈对立也是关键日子,陈晓不是完全 职业 经理人 ,媒体当成资本对立,也反映了中国企业团队建设方面还有很多问题。以至于影响到一个企业的生死或者方向,其实这中间代价很大,国美最近6个月的运作,其实所花的成本、精力、时间,如果是从机会来看,苏宁用6个月的时间发展非常快,对国美的企业发展,可以看到这种人力资源高管团队影响非常大。

第三,技术创新和监控调整方面,还有很多空间,刚才联想的案例很有说明性。另外方正也做了很多内功,它的潜力,或者后发的能量很大。有一些接触,他们这方面做得比较不错、比较低调。我们近期大家都看到了,多如牛毛的 ,如果说五年前五百家,现在两万,注册一万家,可以说鱼目混珠。其实是一个乱象,也是正常现象。因为中国融资方面,除了传统的银行,现在手续并不是大量放,其实钱放国内企业、大型工厂。但是一般中小企业、民企很难拿到资金或者资本,或者说成本,绝对不是3或5概念,加上在一起,10%左右。这样成本非常大,二级市场,大概六千点到三千点,对于企业融资来说风险不大。深圳中小 创业板 是一个几百家的概念,所以说银行贷款、二级市场,中国信托基本上, 得到很好机会。政府法规管制它不健全的情况下,各级政府冲动比较强烈,深圳、成都、重庆、上海浦东为私募发展创造很好政策和投资环境。

简单讲一下业务导向性的合并和收购。私募分成两类:

第一,有控制权,非常活跃,最近比较大,说明我们中国各种资源配置加快,机制也在做很好的一些调整,所以这是一种机会。

第二,资本导向型,或者财务导向型的私募融资。具体内容不简单讲了。空间还是比较大。

国际市场上也是空间巨大,我们看看结构,中国也是最近十年开始做这个工作,有一个现象,可以允许看书,最近的三五年,由过去单纯的财务性投资,IPO形式,转向财务型、运作管理型、价值增值结构型战略方式和运作特点之一,我们做的不是简单少股,跟投,不是简单的财务性投资,不是简单的看好通过各种社会关系,拿到一个IPO的机会,而是真正对这个企业进行分析,在之前,对于产业做很好的分析。在这个基础之上,我们如何通过几个方面,对企业的发展提供有价值的增加。

第一方面,资本管理。第二方面,管理优化。第三方面,渠道、管理上配置。第四方面, 上市 的计划 。第五,社会、政府资源一些配置。这几个方面是我们募资过程当中讲的差异化东西。不仅对企业有更大价值增加,同时对投资人有很好的责任,最后得到好的价值回报。

在这里跟大家分享,我们投资过程中,被投资企业经营管理上如何进行我们的分析、评估。

我们现在从三个方面,我们定义为 企业管理 的经营群体,分成几种:

第一,公司治理模式,包括了这样几个内容,资本结构,通过股权的增加、变化,治理结构改变,而且股东结构越来越改变,同时它的管理,从企业治理市场化,大大地提高。市场化包括三个方面,一个是规范性,德勤还有其他公司介入,包括年报,使得企业规范。

管理比较细,基本上几个角色,CEO,CFO,所有都要参与,这个不一样。在这儿以联想作为案例,其实经过前后20年的变化,在整个资本结构上、股东结构上,还有市场化水平上,过去15年前,想了解一下它的 销售 是多少,它的盈利是多少,成本结构是多少,可能是联想拿得出来,今天非常清楚,如何运作。这样保证了我们对于企业认识准确,估值准确,包括投资之后的风险控制。

第二,商业模式,这个概念,我一直在研究一个题目,有一次看到商业模式杂志,讲了半天不知道什么概念,我最后系统,商业模式有几个核心因素,面对顾客,后台三个因素,比较简单,商品,价值定位。内部一个系统,合作伙伴。其实这方面,既可以作为我们对企业评估的一些方法,同时也可以当做我们日常企业管理手段、工具,以联想为主的案例。有机会,如果看今天联想问题在哪里,从商业模式来看,我个人认为出现在商品上,至少到今天没有创新的、有核心竞争力的、特别专利在商品化、市场化下产生。联想地点方面有得天独厚的优势,如果收购IBM不对的话,应该把精力放在国内市场。包括它的 供应链 、系统经过多年的制造,应该非常成熟,但是核心问题就是众多的研发人员如何研发出适合市场开发的产品,这是柳总要注意的问题。有了商业模式,如何生成比较好的生意经,管理模式,如何围绕商业模式运作,其中包括领导战略,实施管理,项目风险控制。

联想问题在管理模式上是领导力的问题。前年柳总又出山其实是错误。

这是方法论、工具,公司治理模式、商业模式、管理模式,这是太平洋一致做尽职调查,特别是业务尽职调查过程当中用的方法,19个要素进行罗列、分析、访问、总结。最后对企业做出判断。同时也知道不怕企业有问题,问题是不知道它有问题,不知道投资之前问题在哪里。我们现在基本上可以做到对症下药,能够心里有底,也能够知道,为什么在通知上要做,在哪些要素上做得比较优秀。

我们这个方法孕育这几年还是比较有效。概念上来讲,也是财务指标分析的数据。财务指标是过去运营结果,很难预测未来三年、五年的增长。但是如果有增长、有连续性,也应该知道是哪些因素,使这个企业达成了这样一个业绩,会达成什么样业绩,所以说这对现有传统企业控制方法是一个很好的补充和支持。

这个模式我们会在传统之外再延伸,我们会比一般私募资金好一些,核心潜力在后面。
 

东方家园,大家都知道,这是中国第一块,也是最大的家居建材超市,太平洋入资65%,进行了两年多的运作,今天进行这方面调整,我们用这些方法做他们几个优化,经过这样一个过程,从最初商业模式、文化、系统建立到去年我们正在进行的专业化的改变、ERP项目实施,最后进行战略上调整,包括购物中心等等。几年之内进行大规模的改变。

总结一下,和大家分享的,就是这样几点。

第一,我们,潜力比较大,近期未来不是简单财务性运作,更多的运营管理,提升业绩,相结合的方法去做。

第二,方法论三个方面,公司治理,商业模式,管理模式。这中间,主要还是一个尝试阶段,在国内私募对一种融资模式,更多作为一种企业经营管理模式,是一个很好的方式。那么可以遇见中国的市场将会很大,而且在这样一个领域里,欢迎我们大家更多地加入到领域来,谢谢大家。

提问:

钢铁企业,现在各方面都说整合难度最大,从产业投资基金角度,钢铁企业有什么样的整合性的投资机会?

李凤江:

我们对产业基金,我们自身对钢铁业不专注,我们主要专注于消费品、连锁业、服务业,这方面,我个人认为,二位都谈到了国内买家整合问题。这个整合过程,一定是需要时间,一定是要通过政府辅助,但是以市场为主导进行整合,所以我个人以为它是过程,而趋势肯定整合在一起。其实很多几百家、几千家、上万家钢铁厂,如果从财务进行分析,浪费非常大,需要一个过程。

提问:

对于现在连锁模式,东方家园如何战略定位自己?

现在PD跟企业是增值性的投资,增值到底体现在何处?我们到目前为止有什么管理创新,或者商业模式创新没有?

家得宝现在在国内设计并不是很好,一直在关店,症结在哪儿?

李凤江:

我个人以为超式性、高效率、一站到位模式一定有空间,红星美凯龙等等都是暂时的,未必是长期昌盛。

跨国公司在中国有很多不成功,主要不在产品、服务,更多在管理上。当然今天时间问题不展开去讲对家得宝的问题。

PC的问题,这是一个世纪例子,我们投资者投资一家出口日本出口企业,20年的历史,主要以供应吉野家快餐店产品,目前规模最大的中央厨房生产企业,20年一直出口、加工、外销,我们参股之后,占20%几,第一期投资占20%几,现在用不到一年的时间,我们对它的企业进行彻底转型,由外向转向内销,由生存性企业转成渠道性企业,在 北京 开20多家快餐点,叫新德日方,效益最高,中央厨房,封闭化生产过程,吃的任何牛肉盖饭等等,都是预加工的。所以前台很大,后台只有3分钟可以做所有供应,3分钟一个套餐,这个过去没有做到。我们投资之后,资金投资在内销和渠道建设上,在未来两到三年,开三百到五百家店,具备了上市的水平。
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