以下为演讲实录：
周骊晓：谢谢主持人，感谢各位领导，很高兴能参加这次高峰论坛，我叫周骊晓，是清华大学职业经理学院中心的老师，那么我讲的课程是资本运营之路，在学校里边我可能这个课题要讲两天，那么今天我们只能把这样的提纲跟大家宣讲一下。我们都知道资本运营是目前国内比较流行的一种方式，大家对它有不同的理解，很多老总可能也会认为，搞资本运营是需要一定的资本金，或者说需要我们的企业达到一定的规模，那么今天我首先要澄清一点这两个观点是错误的。那也就是说做资本运营跟你的企业的规模无关，跟你手里边的资本金无关，那也就是说我的企业规模如果很小的话，也是可以做资本运营的，如果我的企业没有钱的话，也是可以做资本运营的，而且往往通过资本运营这样一种方式，能让我的企业的快速发展问题达到实现，那这里边的秘诀到底又是什么呢？那么我们不妨一步一步地展开来看。
搞资本运营我们都知道从我们的思维层面上和行为层面上，跟我们的实际经济可能有一些差别，那么思维我们首先要有一个战略思维，也叫做战略高度，我们的企业老总往往更能够看到企业内部的问题，反而不太容易看到宏观的中的问题，所以来说我们的企业家要把我们的思维经济往上提，但是在我们的国内很多企业家有一个特点，就是我们上高的时候，往高走的时候，高度够了可能都能够到国家领导人的思维状态，但是高度下来的时候呢又不行了，所以来说在战略思维层面上我们要求我们的老总有一个战略高度，能上去也能下来。在这里边我可能要强调一点，作为我们的老总一定要知道搞经济，搞企业，不是光学到经营知识和企业管理的知识就可以的，在这里边我们需要的是政治、经济、军事、外交、文化，以及哲学层面的各方位的知识。我一直在强调政治、经济、外交、文化这些他们诉求的，他们要求的到底是什么，可能对于我们企业家来讲，你们应该知道一个名词，这个名词叫“话语权”，如果你在这个经济社会里边，在这样广大的市场经济条件下你有没有话语权，你对你的上游是否有话语权，对于你的下游是否有话语权，这个力量是可能你要追求的这种力量。所以来说我们做政治的时候，等于这样一系列过程中我们都可能寻找那个话语权在什么地方，所以战略思维这个层面，可能我们需要战略这门课要学一年，但是它回答的问题实际上就是三个，搞战略实际上就是要回答我的企业现在处在什么地方，未来要去什么地方，以及我怎么去的问题，那么就引出来我们的企业可能制定战略的时候有三种方式，一种方式是企业定位，那么这种战略制定我们叫做保守型的，另外一种是企业愿景，我们称为基金型的，还有一种把愿景和定位结合起来看，我们叫中庸型的。那么在这里边有一个小技巧，你搞战略会不会运用激进型的战略借用外部的力量实现你的理想，这个在哲学层面就很有意思了。那么在小学的时候，比如说小学三年级我们都坐在一个教室里面，如果说我作为同学跟你们在一个班上学的时候，我在第一排，每天上课的时候我都默念三声“我要上清华、我要上清华、我要上清华”这三声，那么你们的同学会怎么看我呢，会认为周骊晓这个孩子小学三年级每天上课喊三声，可能你们认为我脑子进水了，但是你们设想一下我的父母会怎么看我，我的七大姑、八大姨怎么看我，我的班主任怎么看我，那么他看待我这样的状态以后他怎么会来帮助我，所以一个企业在做一个战略愿景规划的时候，你想没想到资本市场希望你做什么，想没想到政府希望你做什么，想没想到你的企业生态环境周边其他对你有帮助的力量，他希望你做什么。那么这个也是我们在资本运营当中比较有意思的小技巧，所以战略，我们的高度要高到哲学层面，落地要落到我的企业究竟想达到什么样的目的，在这样的思维条件下我们去思考资本运营，恐怕就会有一个新的窗户打开在我们的面前。
那么我们知道第二点我们看看我们自己的企业，我们做生产型企业也好，做商贸型的企业也好，我们的企业基本上是一种什么样的状态，从这张图我们看出来，一个企业在最左端恐怕是资源的问题，那也就是说我们的企业拥有什么样的资源，人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、技术资源，以及时间资源，那么我们把这些资源怎么合理调配到我们的我生产运营中，就是我们的企业价值链，从原材料到半成品到成品，最后再送达给我们的客户，满足客户的需求，实现客户带给我的收益而导致的利润。那么我们刚才说到了在战略思维层面我们升上去了，到哲学层面上了，我们的企业是通过企业价值增值链来去联系我们的资源和客户，从而实现我们企业盈利的目标。我不知道各位领导看没看到这张图的问题，这张图是我们自己在摸爬滚打二十年以及三十年的基本运作方式，可是我们仔细地分析，客户在这里边是什么，我们的很多学告诉大家，客户是上帝，客户的需求是需要我来满足的，我挣的这个钱是通过客户需求满足来获得的，那么在这个层面上，我们从哲学上告诉你客户是上帝，那么客户就是甲方，我的企业就是乙方，那么如果说客户是上帝的话，那我就是仆人了，如果企业在这样的层面获得自己的利润，你就会发现你在这里边就没有话语权，因为客户想干什么你就得满足他这样的一种需求，那么搞资本运营也好，搞我们的战略哲学也好，我们要知道如何把客户和我的关系做一个调整，调整到至少我不是甲方，客户不是乙方，至少我们应该平等吧，所以在这时候可能我们在思维层面就突破了我们以前认为的学满足客户需求的问题，那么在这里边又给我们带来什么样的思考呢？我们继续往下来看，我们发现在一个微笑曲线的经济利润里边，如果把我的企业放到我的行业价值链以后，那么我们能看到在行业价值链的上游，在行业价值链的下游，它所带来的经济附加值大于我们的中游，也就是说如果我这个企业是通过满足客户需求的这样一种方式来实现我的这样一个利润回报的话，那么不妨把我的企业往上游的资源和技术层面移动，或者往下游的品牌和渠道层面来移动。那么是不是我的效率能更高一点呢，那么在这个思维领导下很多企业就开始打造自己的资源拥有能力，有厂房、有设备、有土地，打造自己的技术研发能力，有自己的研发中心，打造自己的品牌，打造自己的渠道。那么这个时候又给我们带来了一个问题，这个问题那么我们必须忙于TQSCE，这是什么含义呢，我们的企业要做得最快捷，效率要提升，Q就是质量，我们在质量层面上要做得比我们的同行更好，比我们的竞争对手做得更好。S是服务，C是价格，E是环境。那么在这种微笑曲线条件下呢，我们发现好像还有一个小问题，那么这个问题在于什么呢？我们拿品牌来去做距离，最近我们知道的三鹿牛奶、双汇火腿肠等等，他们在打造自己的品牌的时候，花了精心、时间，使得好不容易建出来的品牌知晓度，但是就被一个小小的事件就使我的高楼大厦轰然倒塌，我们的企业是否走他们的路，我们的企业是否不为了这个小小事件发生，我们投入更多的时间、金钱、物力呢，那么在这里边我们把他们总结为“唯产品论的思维”，如果一个企业家在他的生产运营过程中，他们认为只有通过产品，比如说房地产项目，我们把他们称为唯产品论的思维，那么他的挣钱盈利空间，一般在百分之多少左右，甚至于说冲破5%，以至于达到亏损，这也就是我们的企业经常讨论的中小企业难，融资难，三高两荒这样一些问题的商业逻辑出发点，因为我们的出发点是看到了客户，我们的出发点是满足了客户的需求，那么自营运营给我们带来什么样的启示？
西方的企业家们，西方的专家学者教授们，他们在思考这个环境的时候，我们讲到了政治、经济、军事、外交、文化，以至于哲学都在讨论的是发言权的问题，那么西方人认为在哪里呢，他们认为对于一个目前的完全市场竞争条件下，那就说我们是完全竞争条件，就大家比较公平条件下，那么所谓社会存在于六大自由流通，他们认为人力资源、信息资源、商品资源、物料资源、技术资源，以及资本资源，全是自由流通的，那么也就是说我们的企业和其他的企业在这样的一个完全市场竞争条件下，并不具备优势。那么优势应该存在于什么地方呢，他们认为应该存在于软实力和巧实力层面，那么这个软实力和巧实力具体表现什么，表现议价权、定价权、控制权，而且通过软实力和巧实力把这三样获得。那么各位认为难就难于我如何获得议价权、定价权、控制力这种发言权，由于时间关系我们不能展开谈，那么我会给大家一个建议，你们去看一看，你们去思索一下在这种议价权、定价权、控制力条件下的世界五百强企业，看一下中国的五十强企业，看一下我们的国有企业，你发现他为什么在这个层面上拥有巨大的议价能力和定价能力，你们再去看一下我们的上市公司，我们的民营企业家以马云、李彦宏等等为代表的新一代从零到有，到很富有的这样一些领导的企业，他们在什么层面上获得了这样的一种能力，获得了这样一种实力，这个是给你们的出发点与唯产品论的相不同一个思维观，那么从来没有讨论唯产品论的问题，也就是说他在思维观的出发点上不要求我们大家考虑最初的是商业里边的客户需求，而是最初的考虑你的企业在什么样的条件下拥有这样一种能力，那么这时候做一个小小的总结。
那么这个时候我们称其为西方经济学带给我们的未来企业的商业模式一种形态表现，商业模式这个名词是2006年传入到我国的一种新名词，这个新名词虽然说2006年我们知道，但是不代表他是那个时候才出现的。商业为此通俗地来讲实际上就是一种挣钱的途径和方式，这时候你可能有点小感觉了，如果我现在问你们企业家，你的挣钱是通过什么途径和方式来挣钱的，你很容易告诉我，我是做笔的，我是做水的，那么这个时候我马上就会给你定论，你是唯产品论，因为你很容易把你的挣钱方式聚焦到一个具象产品上。那么你再看马云靠什么挣钱，你就发现马云好像在这里边有个什么阿里巴巴，有个支付宝，有个淘宝，好像他不是个产品，好像他用一两句话说不清楚，他们的思维观实际上通过所带来的一种商业模式的一种重新企业内部和外部的组合，他是个体系，他是个整合，他是个持续盈利，他是一个拥有核心竞争力的企业表现形式。那么我们归类一下，这种方式称其为价值化、交易、契约和共赢的挣钱途径。那么这里边的目标就使企业自己的核心竞争力达到了拥有议价权、定价权、控制力这样的一种企业表现。那我简单地跟大家解释一下价值化，什么是价值化呢？在的思维观里边我们一般对所有的事、物或者说物料，这个世界的万物不定价，比如说这瓶农夫山泉，这瓶水可能在一两块钱左右，那么我的时间做一个调整的话，这瓶水的价值会产生巨大的波动，比如说在一个沙漠中这瓶水的价值就产生了波动，那么一个金条你们很可能给它定价为非常贵重，但是我给它做时空的调整，这条金条的价值恐怕连一个馒头都不如，比如在孤岛上。那么对于一个企业也是如此，你有没有思索你的企业在什么样的时间，在什么样的空间，在什么样的第三方人脑海里边，你的企业价值有巨大的波动，我们专业里边有一个企业估值的术语，我们可能用市盈率的方式进行评估，那你的企业能不能把这种差异做出来，这还是一种思维。所以来说在价值化层面上是我们里边的一个重要表现形势，那么我刚才说到了搞是不需要你有资本金的，是不需要你有企业有这样的规模，需要的是什么，需要的是你的思维，同样在我们的商业模式里边，我们的交易也是非常有讲究的，比如说我们跟我们的客户以前是买卖关系，以前是我是乙方，他是甲方的关系，但是通过交易，往往就能改变这样的一种状态，举例而来，如果说我是一个化肥厂、菌肥厂，或者农药厂，这个时候我跟客户，我的客户就是农民，我和他之间的关系那是我销售我的产品，他来买我的产品，我是乙方，他是甲方，马上如果你跟农民有一个更好的交易，我们叫做公司加农户，你这时候发现你跟农民可以形成一种战略合作伙伴。那么这种战略合作伙伴我们有一种商业模式叫做反租倒包的模式，这种模式使得农民和你之间形成共赢的关系，而在这里边我们没有甲方和乙方的关系，那么这就是一种交易带给我们企业的一种改变。当然我们用契约的方式，和共赢的方式也能实现我们企业的资本目标。
做一个小小的总结，所以来说我们做我们的企业，我们搞，首先我们在思维层面上应该有一个商业逻辑关，那么这个商业逻辑关我们称其为唯产品论，唯控制论，唯价值观。那么在这里边唯产品论的特征就是通过产品来挣钱，唯价值论的特征通过你们的思维对这个世界上的任何一件事物的价值波动的判断所带来的利益回报的唯价值论的一种挣钱方式。如果你有能力能去获得在某一个地方上拥有议价权、定价权、控制力，那么这叫唯控制论的挣钱方式。唯阴谋论我们如何布了一个局，让其他人给我们来送钱，有机会我们再来探讨唯阴谋论。所以我们知道搞需要的是智慧，而不需要资本金。那么在这样的一个思维观下，我们应该如何使我们的企业走到的道路上来呢，那么我刚才谈到了，政治、均匀、军事、外交、文化，它是相通的，我们用军事来做比喻，打仗得先看地图，打仗得先找到战略要地，搞经济办企业同样要画这样的地图，我们把这种地图叫做产业地图，那么产业地图在这里边包含了本行业的价值链，相关行业的价值链，支持行业的价值链，以及我们的战略性新兴产业的物联网和互联网的价值链，如果你真的懂了我们商业模式挣钱的方式，你会发现你跟其他不同的机构也可以做交易，那么把他的价值链也画进去，在这个链条里边我们寻找控制点，寻找到这样一些所谓拥有甲方这种能力的这样一些点，把他们进行组合，形成替代我们以前认为的企业核心的竞争力，比如说研发，战略、营销、资金，这样我们称为“阀门理论”，也就是说通过产业地图，我们把我们的整个经济环境看待到左边是资源，右边是客户的条件下，那么我们的中间相当于一个管道连接起来，我们如果有通过交易的这种能力，把这样的一些拥有控制点的小企业或者机构组合到我的手里边来，那么事实当我相当于一个阀门一样割裂了上游和下游的关系，从而使得我的企业拥有了发言权，也就是议价权、定价权、控制力、软实力，所以我们把这个理论称作为“管道理论”或者是“阀门理论”，在清华大学的讲堂上我们的学员跟我做互动，这种互动我们花一天到半天的时间，我们用白纸把每一个企业家的管道、地图画出来，跟他们共同分析里边哪个地方是控制点，然后找到这种控制点，我们共同来探讨如何把这些控制点组合到我的企业内部来，实现我的企业获得。
那么管道理论的特征就在于把我们管道里边的所谓这几个控制点拿到手里边形成这种组合，给大家一个小小的小地图。在这个地图上我们做，我们的思路应该从控制点的思路出发，把我们的企业做一些小小的变形，那么在这样的变形基础上，我们的企业自身的价值会有一种提高，我们也可以通过这样价值提高，借助战略里边技巧获得资本市场的青睐，这种调整是通过软实力和巧实力来去完成的，这张地图给我们讲述的是前向一体化，后向一体化，横向一体化的获得我企业周边的控制力，通过产业配套、生产配套把我们价值链的控制点找到我手里边来，获得我企业价值的提升，通过区域经济协同，通过我们国家战略性新兴产业的对接，实现我的企业利国利民利子孙这样的一种诉求，如果可行的话，通过非相关行业跟我之间所形成的这种交易，达到我们的战略联盟，最终达到我们企业价值提升这个目标。因此来讲的道路实际上来说是对的理解，对战略联盟的理解，以及对并购的理解，作为我们企业的战略和行为的理念注入。因此我们现在能知道，本质上来讲以盈利为目的，但是是以价值论来为特征，那么在这里边巨大的表象不是以客户来说，所以本企业的资本不断跟外部的资本形成美好的互动，在哲学层面上来讲，一滴水怎么让它保证永远不干涸，最好的方式把它放到大海里，我们的企业怎么样冲破自己的围墙，融入到我们的企业经济环境中，这就是我们需要做的工作。
因此来说资本运营只要我们记住价值化、共赢、流动重组、契约和交易活动，这对我们来说是非常有意义的，单独拿出来证券化跟大家分享未来的三十年企业如何做到金融化，企业的资产如何做到证券化这样的一种能力是我们的未来三十年企业必须所具备的条件。那么如果在一张白纸上做文章，我们都知道有价证券，什么是有价证券，有价证券是在白纸上写的交易，写的契约，写的游戏规则，因此你会不会运用好这张白纸，你们回去可以思索一下，你们手里边都有人民币，都有货币，货币是不是白纸，为什么大家要信这一张白纸，不管大家信不信，反正我信了，这就是我们资本运营思维层面上很重要的游戏，所以从本质上来讲资本运营是一种金融交易，它虽然通过企业上市获得最大的价值提升，但是本质上都是一种交易，金融交易，什么是交易，什么是参与方式，什么是支付，什么是收益，什么是风险控制，什么是在这里边的承诺，承诺违反的巨大代价，这些课题都是我们未来要慢慢接触的。因此来说我们在战略层面上要尽可能的上升到资本运营战略，乃至于资源整合战略。资本运营讲完我们要了解什么是战略联盟，战略联盟我给大家有一个小可后练习，这个练习希望你们回去仔细分析回答我两个问题，我们都知道世界联合国的组织，我有两个问题想问大家，第一“世界联合国，会员国有183个国家，这183个国家拥有最大的发言权的国家有5个，中、俄、美、英、法，我想问为什么170多个国家要听你这5个国家拥有巨大的发言权，拥有这样的一种力量，为什么，170个人听5个人说话”，这个问题希望你们思索。第二“目前德国、日本、印度、巴西是物联合国安理会常任理事国，我给你的结论是在我的有生之年如果联合国这个组织还存在的话，这四个国家绝对进不去，因为有五个安理会常任理事国，那么我问的是他们明知道是这个情况，为什么还要进场”，请各位老板回答这第二个问题。搞资本并购大鱼吃小鱼不是本事，本事在于小鱼吃大鱼，怎么用回购的方式使得一千万的企业可以并购一个亿的企业，三千万的企业怎么就变成二十亿了，这一切的归根结底都是在资本运营里边有价证券的契约白纸上所带来的文章，那么我们俗话来讲你会不会制定游戏规则，你会不会做一个游戏让别人跟你共同来玩，那么这就是资本运营里边的挺有意思的一个学问。
上市我们都知道，现在众多企业都有上市的想法，你能不能上市，你把手举起来“我要上市”，你的企业已经产生波动了。上市可以让我们获得有价政权以及放大镜两种巨大价值扩充的工具和方法，因此来说我们学会借壳、造壳对你来说都是有巨大的帮助的。我讲了将近40多分钟，我在这里边希望跟大家分享的是资本运营摆在你们面前是一个系统工程，是一个全新的知识体系，那么在这种知识体系里面你们可能遇到的问题会越来越多，遇到的陷阱可能会越来越多，但是你的未来三十年必须要走过这条道路，资本运营学也得学，不学也得学，那么我们今天这点时间能记住什么呢，我希望大家知道，搞资本运营，第一部分首先通过微笑曲线，使得我们的战略思维要有高度，要学会看待我们的上游和下游。第二部分我们要学会阀门理论，通过上下游，通过周边环境的理解，找到自己的阀门组合。第三部分如果你们有能力去借助资本的市场，那么通过资本市场里边的游戏规则，通过天使投资也好最终达到你的目标，最终的选择有三个，要么是自己上市，要么是不上市获得控制力，要么是继续做你的买卖，一般来讲我们认为如果你没有资本金的条件下，就像马云一样，你去做你的企业未来发展，可以首先打出来一个，我要上清华这个口号。如果你有一定资本的话你可以选择控制力，给大家几个寄语，企业的核心竞争力体现在议价权、定价权、控制力、巧实力方面，而不是我们以前的研发机构这些层面上。企业的未来是由做买卖向做交易转变，一定要学会做交易，什么是交易，怎么去做这个交易。第三与资本运营密不可分，我们知道是挣钱的方式，在这里边唯产品论仅仅是其中一项而已，通过上市得到价值的最大化，我们可以获得放大镜，可以获得白纸上的那张有价证券，资本运营是摆在你们面前一个全新的课题，你们现在应该抓紧时间去思索一下资本运营到底是什么，我很开心很高兴邀请你们，希望你们有机会到清华来，我在清华等着大家，为大家提供助力，希望你们最终的阶级实现你们的理想，获得价值的最大化，我的演讲完毕，谢谢大家。
