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如何将战略转化为行动?案例+分析点评
2018-09-11 07:43   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:战略实施是把企业的战略计划转变成为行动的过程,通过企业各部门、各个员工的共同努力使之实现预期的目标 和达到一定的结果。这不仅是总经理的职责,也是整个管理队伍的工作,企业的总经理以及各个业务部门的领导对于战略 的成功实施都必须负起责任。 有效推
战略实施是把企业的战略计划转变成为行动的过程,通过企业各部门、各个员工的共同努力使之实现预期的目标 和达到一定的结果。这不仅是总经理的职责,也是整个管理队伍的工作,企业的总经理以及各个业务部门的领导对于战略 的成功实施都必须负起责任。
有效推行战略实施的童点,是以总经理为首的管理层能够把企业变革的相关事宜向员工进行清晰而具有说服力的 传达,使得企业的各级员工都能够投入到实施战略的工作中来。
总经理要成功地引导战略实施,需要具有一定的激励和领导技能,主要体现在两个方面:
第一,战略实施几乎涉及企业里的所有人员和部门,要对如此多而庞杂的管理客体进行协调,需要发挥总经理的 领导能力,比如用人的能力,包括怎么选用合适的人,怎样和员工交流沟通、激励员工,怎样进行员工或部门的合理搭配 从而发挥最大的整合效应,怎么改善人际关系、处理人际冲突,等等。因此,总经理作为战略实施者,需要制定严格的纪 律,激励管理层及员工为了战略的实施而努力工作,并得到他们最大程度的支持。除此之外,总经理还要善于协调企业的 财务、营销、研究与开发和计算机信息系统等各个部门的活动,使之形成完善而有效的流程。
案例
1999年,家电行业出现整体下滑的趋势◊此时,康佳的管理层仍然坚持保守战略,对已经存在问题的主流产品线不加重视,反而尝试著通 过价格战的方式来阻止同行对自己市场份额的谩蚀,但最终的收效并不理想。与此同时,康佳的管理层还重新调整7企ib的业劳格局,固绕著四大生 产基地,进一步地扩大生户:规模,最终造成产品大望iq压。隨后几年里,为了寻找新的业劳增长点,企让的管理层分别在手机、液晶显示器等多个领 域进行了投入和尝试,但没有取得明显的效果。
甶于行业整体状況不佳,加之上述问题,导致康佳陷入了低迷,战略上的保守也使员工们士气低落、人心不稳,缺乏进取精神。这一系列的反应,使得管理层们开始进行反思,并意i只到,如果不进行改善,康佳勃:会陷入一种经营上的恶性循环,最终必然会导致不可换 回的后果。后来,在新到任的管理高层的带动之下,康佳开始改変原有的战略,并把企iL管埋的重点放到激励员工方面。在这一战略的指导下,企it 员工又恢1了火热的激情和高昂的斗志,“唯发展对能生存,唯釗度对能久远”成为了员工心中共同的目标。企it在后续的更为税极进取的“高菪战 略”的引导之下,在发择自身技术优势的同时,也提升7品牌的整体档次感、价值感和技术感,后来,康佳终于逐步走出了经营上的低谷。
第二,在战略实施的过程当中,总经理难以避免会遇到种类繁多的管理问題,比如创造能够促进变革的企业环 境、管理人力资源、将业绩和员工报酬相挂钩、把企业的组织结构和战略相匹配起来、建立支持经营战略的企业文化、调 整生产作业过程,等等。这都需要总经理充分运用自己的技能来解决。
(1)战略实施的基本原则
在把战略转化为行动的过程中,常常会遇到许多在制定战略的时候没有预料到或者不可能完全预料到的问題,
此时,总经理必须坚持以下面两个基本原则作为实施战略的指导和依据。
首先,坚持总经理统一领导,统一指挥。一般而言,总经理比企业的中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要 丰富得多,对企业战略的各个方面的要求以及相互之间的关系了解得也更为详尽,对战略的意图也有深刻体会,因此,战 略实施应当确保在总经理的统一领导、统一指挥下进行,才能保证企业结构的调整、资源的分配、企业文化的建设、激励 制度的建立、信息的沟通及控制等方面做到相互协调、保持平衡,才能使整个企业为了实现战略目标而高效运转。
其次,坚持适度合理性。由于在制定企业的经营战略和经营目标的过程当中,难免会受到信息量大小、决策时间 多少以及认知能力等种种因素的限制,对于未来发展的预铡不可能做到十分准确,因此,制定出来的企业经营战略也有可 能不是最理想的。不仅如此,在把战略转化为行动的过程中,由于企业的外部环境以及内部条件都会发生相应的变化,所 面临的情况会变得比较复杂,因此,在战略实施中,要坚持适度合理性,也就是说,只要在主要的战略目标上能够基本达 到所制定的战略预期目标,就可以认为这个战略的制定以及实施已经成功。
战略的实施过程不是一个简单而又机械的执行过程,而是需要总经理不断地随着市场的变化而作出适当的修正,
并进行大胆创造与革新。因此,战略实施过程也可以是对战略的创造过程。
案例
蒙哥马利•沃德公司是一家老牌企11:,创立于19世纪中期◊在第二次世界大战以前,蒙哥马利•沃德公司一直稳坐美国零售业市场上的头把 交椅。它的主要竟争对手希尔斯公司,虽然一直在不倡地对其进行赶超,然而在“二战”之前却始终没有得到打破蒙1马利•沃德公司所创造的业界 神话的机会。
然而,第二次世界大战成为一个转折点。第二次世界大战结束以后,蒙1马利•沃德公司的新任总裁饨测战后的美国肯定会出现一个大的苐 条期,幷自信蔟葙地说:“战后经济状) 兄会不断恶化,这将会使我们对以前所熟悉的一切都感到陌生起来,我们必须谨傾从事,不能进行生产规模的扩大◊ ”在这种相对比较保守的战略的指导下,蒙1}马利•沃德公司把数百万美元的巨资都存进7银行。
事实证明,总裁的判断是错误的,这也导致7战略的根本性错误。在运营7—段时间之后,蒙哥马利•沃德公司已经意i只到7战略的失误, 却没有作出有效修正。此时,希尔斯公司则采取了芫全相反的竟争策略,利用“二战”以后美国经济的快速夏苏以及行业老大所给予的竟争上的“减 压”,迅速占领7美国市场。蒙1马利•沃德公司这一零售让巨头从此失去7与其主要竟争对手比拚的基54,最终不得不在1997年的时候申请破产, 从此退出7历史舞台。
点评
在战略实施的时傾,战略的某些内容或者特征有可能会发生改変,但是只要不影响总体目标及战略的实现,勃;可以认为是合理的。而如果始 终刻板地坚持原有战略,则可能会导致企让走向失畋。
(2)战略实施的模式
除此之外,企业的经营战略和目标的实现要通过一定的企业机构的分工来完成,也就是说,要把庞大而复杂的总 体性战略分解为相对比较具体、简单、便于进行管理和控制的问題,由企业各部门以及部门的员工来承担,并贯彻实施。 企业机构是为了适应企业经营战略的需要而构建起来的,然而,任何组织机构都难免会关注自己所重视的本位利益,由 此,在各个部门之间以及部门与企业的整体利益之间就会发生一些矛盾或冲突,为此,总经理要做的工作就是对这些矛盾 冲突加以协调,寻求各个部门都能够接受的解决办法,而不要离开客观条件的限制去寻求绝对的合理性。只要不对总体 目标和战略的实现造成损害,这种矛盾和冲突就是可以容忍的,这也是合理性原则的一种体现。
两个基本原则保证企业战略实施的正确方向,在这两个原则的指导之下,总经理要找到适合自己企业的战略实施 模式,从而因地制宜,促进企业战略目标的实现。可以釆用的战略实施的模式主要有以下几种。
第一,变革型。在战略实施的过程中,总经理需要对自己的企业进行一系列的变革,比如建立新的组织机构,完 善信息系统,进行员工的更新换代,甚至是兼幷或合并企业的经营范围,釆用激励手段和控制系统来促进企业战略的实 施,从而增加战略实施成功的机会。
总经理可以釆用以下三种方法来进行企业变革。首先,为了将企业的注意力集中到实现战略重点所应关注的领域 当中,应建立新的组织机构,以便向员工传递新战略应该考虑的战略童点。其次,釆用各种激励手段来支持战略的实施, 并建立完善的战略规划、效益评价系统。再次,充分调动全体员工的和极性,争取获得多数人对战略的支持。
变革型在许多企业中都比较适用,能够发挥效果,但这种模式的缺陷是,企业在通过建立新的组织机构和控制系 统来对战略实施进行辅助的同时,失去了战略的灵活性,在外界环境发生变化的时候使战略的转变变得更为困难。从长远 来看,在环境具有不确定性的企业里,应该避免釆用战略灵活性不强的方式。
第二,合作型。合作型战略模式的特点是,使企业的总经理把注意力集中在考虑“怎样让其他的高层管理者从战 略实施的最开始就主动承担起有关的战略责任”的问題上。为了发挥集体的力量和智慧,总经理要和其他髙层管理人员一 起对企业战略问題进行充分的讨论,达成较为一致的意见,从而制定战略,在进一步落实和贯彻战略的时候,使每个髙层 管理者都能够做出自己的贡献。
对高层管理人员进行协调的形式有很多种,比如在有的企业里,专门成立了由各个职能部门领导组成的“战略研 究小组”,这个小组负责收集在战略问題上的不同观点,并进行周密的研究和分析,在统一认识的前提下制定出战略实 施的具体方法和手段等。而总经理的任务就是要建立一支合格的、能够胜任制定以及实施战略的队伍,幷使他们能够很好 地合作。
合作型的模式使总经理和一线管理人员能够互相接近,从而获得比较准确的信息。同时,由于战略的制定是集体 考虑的结果,因此,战略实施成功的可能性也得到了提高。
第三,指挥型。在指挥型的战略模式里,总经理考虑的是怎样制定最佳战略。在实践中,相关人员要向总经理提 交一份企业经营战略的报告,总经理认真思考之后做出结论,确定战略,然后,由总经理向髙层管理人员宣布企业的战 略,而高层管理人员则负责把任务分配给低层管理人员去执行。
釆取指挥型战略模式,必须具备以下几个前提条件。
一是较高的威信。总经理拥有较高的威信,有利于推动战略的实施。二是信息反应能力强◊企业能够快速、准 确、及时、有效地进行信息的收集,并且把信息及时汇总到总经理的手中。三是较为客观的规划人员。各部门过于关注自 身的利益会影响企业总体战略的合理性。因此,企业需要配备一定数量较为客观的规划人员来对各个部门的计划进行协 调,使其更加符合企业的总体要求。
指挥型只有在战略比较容易实现的时候才能运用。这就要求战略制定者和战略执行者的目标达成一致,战略对企 业现行的运作系统不会形成威胁。因此,组织结构高度集权、环境比较稳定、能够集中大量的信息的企业可以釆用这个模 式。
第四,文化型。在文化型的战略模式中,总经理应该侧童于思考怎样来使企业的全部员工都能够积极参与到战略 实施的过程中去。总经理可以运用企业文化的手段,在企业中建立共同的价值观和行为准则,来向企业的全体员工不断灌 输战略思想,使所有员工都能够主动而和极地参与战略的实施活动。由于文化型这种模式打破了战略制定者与执行者之间 的界限,尽可能地使每一个员工都能参与企业战略的制定和实施,因此,降低了企业战略实施的风险,提高了速度,使企 业发展顺利进行。
第五,増长型。在增长型的战略模式中,总经理侧重于思考怎样来激励企业的下层管理人员参与制定和实施战略 的积极性以及主动性,为企业利润的增长而付出自己的努力。因此,总经理对下层管理人员提出的一切有利企业发展的方 案都要认真对待,只要方案是基本可行的,符合企业战略发展的方向,在与提出者探讨了解决方案中的具体问題的措施以 后,总经理应及时批准这些方案,从而鼓励员工创新
釆用增长型的模式,企业的战略不是自上而下进行推行的,而是自下而上自发产生的,因此,总经理必须形成以 下几个方面的认识。首先,权力的有限性,使得总经理不可能在任何方面都可以把自己的想法强加于企业员工。其次,总 经理不可能控制所有的重大机会和烕胁,应当给下层管理人员营造宽松的环境,激励他们从事有利于企业发展的经营决 策。再次,要正确地制定和实施战略,要求总经理充分调动和发挥下层管理人员的积极性和主动性,幷得到他们的广泛支 持。最后,仅靠总经理一个人的力量很难做出正确的战略,因此要发挥集体智慧,企业战略才能更完善而有效。
(3)确保获得战略预期目标的方法
明确了战略实施的模式并且作出适合自己企业的选择以后,总经理就要开始战略的实施。而在战略实施的过程 中,总经理不可避免地要面临各种各样的挑战,其中最大的挑战就是在影响战略实施的各种因素之间建立一系列的匹配关 系,因此,作为战略实施的负责人,总经理必须认真考虑要获得战略的预期目标需要釆取怎样的方法。
首先,建设一个高效运转的组织。能否顺利地实施战略,在一定程度上依赖于企业是否拥有一个高效运转的组 织,这直接决定了企业的运营能力、竞争实力以及效率髙低,因此,在实施战略的过程中,建设一个髙效运作的组织是至 关重要的事情。
其次,完善支持战略的政策和程序。运营的指挥方式和各部门及员工的工作流程随着战略的发展和变化而变化。
然而,让人们改变已经日益成熟的程序和行为往往会打乱他们原来的节奏,导致抗拒心理的产生。因此,在战略实施的 过程中,要尽早完善支持战略的政策和程序,减少战略实施的阻力。
再次,将预算与战略挂钩。将预算的分配与战略需求挂钩,既能够促进战略的实施,但也有可能产生阻碍作用。
因此,战略实施者要深入地参与预算过程,认真仔细地检查关键性组织单位的计划和预算提案。
最后,建立支持系统。现代化的支持系统不但能够有效地促进战略实施活动的开展,而且还能够增强企业的实 力,使其产生足以与对手相抗衡的竞争优势。一家努力想成为低成本供应商的企业,如果有一套标杆支持系统以识别降低 经营成本的机会,它就具有了更强的竞争力。在现代的经营环境中,竞争优势属于那些能够促进信息的流动,并且能够创 建有关系统对知识进行有效利用的企业。
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