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制度设计丨向战略管理说再见
2018-06-25 11:59   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:导读 现有的战略管理体系,从哲学观到方法论,已经沦落为一种教条僵化的机械套路,积重难返,在实践中也是问题多多、纰缪多多。今天,已经到了向传统的战略管理说再见的时候,否则,那些踌躇满志的企业战略目标,只会变成自家小院里的一厢情愿、白日做梦。
导读
现有的战略管理体系,从哲学观到方法论,已经沦落为一种教条僵化的机械套路,积重难返,在实践中也是问题多多、纰缪多多。今天,已经到了向传统的战略管理说再见的时候,否则,那些踌躇满志的企业战略目标,只会变成自家小院里的一厢情愿、白日做梦。
 
战略管理,能管住你自己,但对手呢?
 
案例1
上世纪末,国内一家彩电企业曾经制定了一个雄心勃勃的战略目标:每年营收增长30%以上,十年时间成为世界五百强。但后来的发展却一波三折,一落千丈,甚至企业生存一度都成了问题。问及原因,某高管这样回答:都怪长虹电器倪润峰,没事打什么彩电价格战,大家都不挣钱了,我们还怎么可能发展成为世界五百强?
 
让人无语,战略管理,你能管住你自己,你能管住竞争对手吗?
 
战略规划,能规划自己,那别人呢?
 
案例2
某市的人社局希望做一个高层次人才引进的战略规划,具体来说,未来五年,全市计划引进高层次人才多少名,其中微电子专业多少,光电子专业多少,硕士多少,博士多少,“海龟”多少,“土鳖”多少……而且要求细到这样一个程度:2016年计划引进海外归来的IC设计工程师80名。听完之后,戴老师扭头便走,局长很奇怪,忙追上来问原因,戴老师解释道:“人才引进是双方谈恋爱、你情我愿的事,不是你想引进就能引进的,人家硬是不来,你能派警察从海外抓回来?制订这种一厢情愿的战略规划有意义吗?明智的做法,是尽快制订出‘高层次人才引进、激励、保障机制’,栽得梧桐树,自有凤凰来,至于‘凤凰’到底能飞来80个还是90个,则不是我们能完全左右得了的事情。”
 
道理很简单,战略规划,你能规划你自己,你能规划别人吗?
 
战略的制定是多方合力共同作用的结果
 
世界是普遍联系、相互制约的,历史从来不是单方面努力写成的,而是多方合力共同作用的结果,“任何一个人的愿望都会受到任何另一个人的妨碍,而最后出现的结果,就是谁都没有希望过的事物。”
 
可以往的企业战略是怎样制定出来的?大多从企业自身这一狭隘的视角出发,以“自我”为中心,指点江山,运筹帷幄,仿佛世界尽在掌握之中,仿佛别人(包括消费者、合作者、竞争者等相关方)都是唯其战略是从的配角。可问题是,别人不是面无表情的战略环境因素,而是一个个活生生的自主决策主体,自主行为主体,时时刻刻都在与你互动和博弈,怎么会老老实实配合你的战略目标和战略规划的“剧本”去“演出”?
 
战略规划,你能规划合作伙伴的决策吗?战略管理,你能管得住竞争对手的博弈吗?如果做不到,那些个踌躇满志的企业战略目标,只会变成自家小院里的一厢情愿,白日做梦。
 
传统战略管理的弊端
 
传统战略管理的研究视角孤立而狭隘,而其分析和制定的过程,也已经沦为一套僵化的机械套路,罗列一大堆七拼八凑来的企业内外部因素,然后在此基础上大做文章:今年增长30%,明年增长60%,五年成为中国五百强,十年成为世界五百强。仿佛企业发展只是一个按部就班的机械运动。真是很傻很天真!
 
市场经济是一个典型的复杂巨系统,各方面因素的非线性协同作用,使得直线达成目标的可能性几乎不存在,因而在创新颠覆层见迭出、市场竞争越来越不按常理出牌的今天,过去在简单线性思维模式下所形成的“制定战略目标—自身努力—达成战略目标”的战略管理基本逻辑,实践中很难达成所愿,更像是一种头脑简单的想当然。
 
撇开认识论的缺陷不谈,战略管理常用的工具和方法,大多也是生拼硬凑、糟糕透顶。
 
以战略管理常用的SWOT分析为例,通过对比分析企业的优势和劣势、机遇和挑战,进而选定企业的战略方向,看似严谨缜密,实则大谬不然,只消举一个反证,便可发觉它不过是一个唬人的样子货。井冈山时期的毛泽东,如果照搬SWOT分析,机械地罗列优势和劣势,教条地对比机遇和挑战,会得到什么结论?决然得不出“星星之火、可以燎原”这一深刻伟大的论断,因为毛泽东遵循的是辩证法,优势和劣势是可以转化的,机遇和挑战是可以转换的。而SWOT分析则是机械照搬,形而上学,只是孤立地、割裂地将各种因素做机械对比。
 
又譬如战略管理常用的“波特五力模型”,看上去很好很强大,通过一个简单模型便将所谓的五种“力”——供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者和替代品生产者的威胁,行业内部的企业竞争——汇聚在一起,从而快速说明一个企业的战略竞争环境。
 
可问题是,企业战略竞争环境因素只有这五个方面的“力”吗?做企业,能对至关重要的“有关部门”置之不理吗?做企业,能没有几个互惠互利的合作小伙伴吗?“五力模型”却对这些因素完全不予考虑,如此残缺不全、漏洞百出的分析,怎么可能得出完整的结论?
 
毫无疑问,战略管理研究既要“立足现实”,又要“面向未来”,所以它本来可以是这个样子的:客观的、全面的、辩证的,同时又是激情奔放的、充满想象力的、富于创造性的……奈何现在却变成一个照本宣科、形而上学的体系,问题的的根源,是现有管理学已经严重落后于时代的哲学观、认识论和方法论。三观不正,自然谬误频出。
 
自运行机制,企业管理的新篇章
 
管理学上有一个观点:管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话:“无为而无不为。”放到日常运营中也是如此,任凭企业的外部环境如何变化,关注企业自身内动力,以无为达到无不为的目的。虽然没有制定详细的战略目标,但通过企业内部通过自运行、自组织、自激励,一样达成企业的目标甚至做得更好。也就是说,虽然我们控制不了市场的变化与对手的发展,但我们可以从企业内部汲取力量与动力,从而使企业更快的发展。
 
战略指定拥有太多的不确定性,但自运行机制却不同。我们控制不了外部环境,但可以控制自己。发挥企业内部的力量与员工深层次的积极性。通过一个符合共同利益的愿景,使企业迸发更大的力量,使企业从单打走向合力。
 
当我们抓住了事物本质,一个公式即足矣,例如,爱因斯坦只用一个“E=mc2”便揭示了质能关系;而像“指标评价体系”之类的复杂模型,层层解释,烦琐论证,恰恰说明我们没有把握本质,只能在事物的外围绕圈圈。
 
科学上的“奥卡姆剃刀法则”要求我们直趋事物本质:一个原因就能解释事物,不要用多个;用简单方案就能解决问题,不要用复杂的;否则就是浪费。
 
一句话:把烦琐累赘一刀砍掉,让事情保持简单!
 
道法自然,无为而治。无为,不是不闻不问,什么也不做;而是不妄为、不乱为,顺应事物自身的运行规律,因势利导,顺势而为。
 
松下电器创始人松下幸之助被誉为日本“经营之神”,他的经营秘诀就是没有秘诀,“我经营的唯一方法是经常顺应自然的法则去做事”。
 
无为而治靠精巧制度。而制度设计,就是要创设“活的可以自动运行的游戏规则”,或者说“精巧、灵动、自运行的游戏规则”。借助当事人的利益追求和利益博弈,将其合力的方向导向预定目标。借风使船,顺水推舟,从而自动自发地实现组织的政策意图和管理目标。
 
一个优秀的企业管理者,应当是一个优秀的“游戏规则制定者”。没有必要事必躬亲,事事亲力亲为;只需制定好游戏规则,让别人去玩,而玩的结果正是他想要的。
随机读管理故事:《抱抱法官》 让别人的生命有一点不同,有一点亮光是何等简单啊! 李夏普洛是个已经退休的法官,他天性极富爱心。终其一生,他总是以爱为前提,因为他明了爱是最伟大的力量。因此他总是拥抱别人。他的大学同学给他取了抱抱法官的绰号。甚至车子的保险杠都写着:别烦我!拥抱我! 大约6年前,他发明了所谓的拥抱装备。外面写着:一颗心换一个拥抱。里面则包含30个背后可贴的刺绣小红心。他常带着拥抱装备到人群中,借着给一个红心,换一个拥抱。 李因此而声名大噪,于是有许多人邀请他到相关的会议或大会演讲;他总是和人分享无条件的爱这种概念。一次,在洛杉矶的会议中,地方小报向他挑战:拥抱参加会议的人,当然很容易,因为他们是自己选择参加的,但这在真实生活中是行不通的。 他们要求李是否能在洛杉矶街头拥抱路人。大批的电视工作人员,尾随李到街头进行探访。首先李向经过的妇女打招呼:嗨!我是李夏普洛,大家叫我抱抱法官。我是否可以用这些爱心和你换一个拥抱。妇女欣然同意,地方新闻的评论员则觉得这太简单了。李看看四周,他看到一个交通女警,正在开罚单给一台BMW的车主。李从容不迫地走上前去,所有的摄影机紧紧跟在后面。接着他说:你看起来像需要一个拥抱,我是抱抱法官,可以免费奉送一个拥抱。那女警接受了。 那位电视时事评论员出了最后的难题:看,那边来了一辆公共汽车。众所皆知,洛杉矶的公共汽车司机最难缠,爱发牢骚,脾气又坏。让我们看看你能从司机身上得到拥抱吗?李接受了这项挑战。 当公车停靠到路旁时,李跟车上的司机攀谈:嗨!我是李法官,人家叫我抱抱法官。开车是一项压力很大的工作哦!我今天想拥抱一些人,好让人能卸下重担,再继续工作。你需不需要一个拥抱呢?那位六尺二、二百三十磅的公车司机离开座位,走下车子,高兴地说:好啊! 李拥抱他,还给了他一颗红心,看着车子离开还直说再见。采访的工作人员,个个无言以对。最后,那位评论员不得不承认,他服输了。 一天,李的朋友南西詹斯

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