导读
现有的战略管理体系，从哲学观到方法论，已经沦落为一种教条僵化的机械套路，积重难返，在实践中也是问题多多、纰缪多多。今天，已经到了向传统的战略管理说再见的时候，否则，那些踌躇满志的企业战略目标，只会变成自家小院里的一厢情愿、白日做梦。
战略管理，能管住你自己，但对手呢？
案例1
上世纪末，国内一家彩电企业曾经制定了一个雄心勃勃的战略目标：每年营收增长30%以上，十年时间成为世界五百强。但后来的发展却一波三折，一落千丈，甚至企业生存一度都成了问题。问及原因，某高管这样回答：都怪长虹电器倪润峰，没事打什么彩电价格战，大家都不挣钱了，我们还怎么可能发展成为世界五百强？
让人无语，战略管理，你能管住你自己，你能管住竞争对手吗？
战略规划，能规划自己，那别人呢？
案例2
某市的人社局希望做一个高层次人才引进的战略规划,具体来说，未来五年，全市计划引进高层次人才多少名，其中微电子专业多少，光电子专业多少，硕士多少，博士多少，“海龟”多少，“土鳖”多少……而且要求细到这样一个程度：2016年计划引进海外归来的IC设计工程师80名。听完之后，戴老师扭头便走，局长很奇怪，忙追上来问原因，戴老师解释道：“人才引进是双方谈恋爱、你情我愿的事，不是你想引进就能引进的，人家硬是不来，你能派警察从海外抓回来？制订这种一厢情愿的战略规划有意义吗？明智的做法，是尽快制订出‘高层次人才引进、激励、保障机制’，栽得梧桐树，自有凤凰来，至于‘凤凰’到底能飞来80个还是90个，则不是我们能完全左右得了的事情。”
道理很简单，战略规划，你能规划你自己，你能规划别人吗？
战略的制定是多方合力共同作用的结果
世界是普遍联系、相互制约的，历史从来不是单方面努力写成的，而是多方合力共同作用的结果，“任何一个人的愿望都会受到任何另一个人的妨碍，而最后出现的结果，就是谁都没有希望过的事物。”
可以往的企业战略是怎样制定出来的？大多从企业自身这一狭隘的视角出发，以“自我”为中心，指点江山，运筹帷幄，仿佛世界尽在掌握之中，仿佛别人（包括消费者、合作者、竞争者等相关方）都是唯其战略是从的配角。可问题是，别人不是面无表情的战略环境因素，而是一个个活生生的自主决策主体，自主行为主体，时时刻刻都在与你互动和博弈，怎么会老老实实配合你的战略目标和战略规划的“剧本”去“演出”？
战略规划，你能规划合作伙伴的决策吗？战略管理，你能管得住竞争对手的博弈吗？如果做不到，那些个踌躇满志的企业战略目标，只会变成自家小院里的一厢情愿，白日做梦。
传统战略管理的弊端
传统战略管理的研究视角孤立而狭隘，而其分析和制定的过程，也已经沦为一套僵化的机械套路，罗列一大堆七拼八凑来的企业内外部因素，然后在此基础上大做文章：今年增长30%，明年增长60%，五年成为中国五百强，十年成为世界五百强。仿佛企业发展只是一个按部就班的机械运动。真是很傻很天真！
市场经济是一个典型的复杂巨系统，各方面因素的非线性协同作用，使得直线达成目标的可能性几乎不存在，因而在创新颠覆层见迭出、市场竞争越来越不按常理出牌的今天，过去在简单线性思维模式下所形成的“制定战略目标—自身努力—达成战略目标”的战略管理基本逻辑，实践中很难达成所愿，更像是一种头脑简单的想当然。
撇开认识论的缺陷不谈，战略管理常用的工具和方法，大多也是生拼硬凑、糟糕透顶。
以战略管理常用的SWOT分析为例，通过对比分析企业的优势和劣势、机遇和挑战，进而选定企业的战略方向，看似严谨缜密，实则大谬不然，只消举一个反证，便可发觉它不过是一个唬人的样子货。井冈山时期的毛泽东，如果照搬SWOT分析，机械地罗列优势和劣势，教条地对比机遇和挑战，会得到什么结论？决然得不出“星星之火、可以燎原”这一深刻伟大的论断，因为毛泽东遵循的是辩证法，优势和劣势是可以转化的，机遇和挑战是可以转换的。而SWOT分析则是机械照搬，形而上学，只是孤立地、割裂地将各种因素做机械对比。
又譬如战略管理常用的“波特五力模型”，看上去很好很强大，通过一个简单模型便将所谓的五种“力”——供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者和替代品生产者的威胁，行业内部的企业竞争——汇聚在一起，从而快速说明一个企业的战略竞争环境。
可问题是，企业战略竞争环境因素只有这五个方面的“力”吗？做企业，能对至关重要的“有关部门”置之不理吗？做企业，能没有几个互惠互利的合作小伙伴吗？“五力模型”却对这些因素完全不予考虑，如此残缺不全、漏洞百出的分析，怎么可能得出完整的结论？
毫无疑问，战略管理研究既要“立足现实”，又要“面向未来”，所以它本来可以是这个样子的：客观的、全面的、辩证的，同时又是激情奔放的、充满想象力的、富于创造性的……奈何现在却变成一个照本宣科、形而上学的体系，问题的的根源，是现有管理学已经严重落后于时代的哲学观、认识论和方法论。三观不正，自然谬误频出。
自运行机制，企业管理的新篇章
管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为。”放到日常运营中也是如此，任凭企业的外部环境如何变化，关注企业自身内动力，以无为达到无不为的目的。虽然没有制定详细的战略目标，但通过企业内部通过自运行、自组织、自激励，一样达成企业的目标甚至做得更好。也就是说，虽然我们控制不了市场的变化与对手的发展，但我们可以从企业内部汲取力量与动力，从而使企业更快的发展。
战略指定拥有太多的不确定性，但自运行机制却不同。我们控制不了外部环境，但可以控制自己。发挥企业内部的力量与员工深层次的积极性。通过一个符合共同利益的愿景，使企业迸发更大的力量，使企业从单打走向合力。
当我们抓住了事物本质，一个公式即足矣，例如，爱因斯坦只用一个“E=mc2”便揭示了质能关系；而像“指标评价体系”之类的复杂模型，层层解释，烦琐论证，恰恰说明我们没有把握本质，只能在事物的外围绕圈圈。
科学上的“奥卡姆剃刀法则”要求我们直趋事物本质：一个原因就能解释事物，不要用多个；用简单方案就能解决问题，不要用复杂的；否则就是浪费。
一句话：把烦琐累赘一刀砍掉，让事情保持简单！
道法自然，无为而治。无为，不是不闻不问，什么也不做；而是不妄为、不乱为，顺应事物自身的运行规律，因势利导，顺势而为。
松下电器创始人松下幸之助被誉为日本“经营之神”，他的经营秘诀就是没有秘诀，“我经营的唯一方法是经常顺应自然的法则去做事”。
无为而治靠精巧制度。而制度设计，就是要创设“活的可以自动运行的游戏规则”，或者说“精巧、灵动、自运行的游戏规则”。借助当事人的利益追求和利益博弈，将其合力的方向导向预定目标。借风使船，顺水推舟，从而自动自发地实现组织的政策意图和管理目标。
一个优秀的企业管理者，应当是一个优秀的“游戏规则制定者”。没有必要事必躬亲，事事亲力亲为；只需制定好游戏规则，让别人去玩，而玩的结果正是他想要的。
