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微利时代,销售费用降低新方法!
2015-05-09 09:10   来源: 作者:    点击:

导读:销售费用为何越降越高? 1家年销售额5亿元的区域强势企业,1年的销售费用竟高达8000万元。 经销商返利、渠道促销、实物促销、终端促销、业务人员费用等销售费用更是逐年高企。
    销售费用为何越降越高?

  1家年销售额5亿元的区域强势企业,1年的销售费用竟高达8000万元。

  经销商返利、渠道促销、实物促销、终端促销、业务人员费用等销售费用更是逐年高企。

  正是由于这种销售费用的持续走高,导致企业的盈利水平在明显下滑。

  更值得关注的事情是:“这种现象并非独立个案!”现在,类似的情况已经波及到各行各业,尤其是传统消费品企业。

  在不少企业每月的销售月度会议上,你会看到这样的情景:

  销量在滑坡,

  老总在发火,

  员工在发抖,

  方法还没有,

  促销、降价先下手!  

  这就是这些企业销售状况的真实写照。但为什么会产生这种现象呢?

  很多企业似乎陷入一个思维怪圈:小促小销,大促大销,不促不销,于是——

  销量不好,搞渠道促销!

  销量不好,上终端促销!

  销量不好,加派促销员!

  销量不好,上消费者促销!

  销量不好,降价!

  ……

  这样的一些尝试如果放在5年前,也许还能有点效果。可是产品大战、广告大战、促销大战等层出不穷的今天,这些招数的效果自然越来越差!

  有不少企业现在已经很少打广告了,因为“不上广告是等死,上了广告是找死!”因为这些企业的盈利水平,已经到了难以支持必要的宣传费用的地步。

  但这些企业还不算走到绝境,因为一旦到了“不上促销是等死”的境地,恐怕外部有些风吹草动,就能令它瞬间崩溃。

  不幸的是,从外部环境的变化和很多企业的运转现象上看:中国经济增长减速、原材料价格居高不下、消费者越来越理性、产品创新的难度不断增大、终端越来越强势、销售费用持续走高……所有这些从宏观到微观的经营要素变化正在提醒着我们:

  ——制造业的微利时代已经到来!

  从企业亟待解决的问题上看,最主要的问题分为两类:一是扩大收入,二是降低成本。(收入的角度本文暂不提及,由于其除了需要涉及扩大收入的方法外,还需分辨扩大收入的陷阱,如低利润或负利润扩张的“伪规模”等;另外本文角度主要从降低销售成本出发,所以“扩大收入”的角度暂不提及)

  从降低成本的角度出发,主要有两类方向:一是生产成本降低,二是销售费用降低。在原材料价格普遍上涨的背景下,降低生产成本无疑是件极为困难的事。所以增长过快同时又存在种种费用黑洞的销售费用就成了“严打”对象。

  可是结果往往是销售费用越降越多,这又是为何呢?

  这要从企业目前管理销售费用的方法说起。

  越来越多的快速消费品企业,认可“渠道管控”的做法,于是:

  ·加强渠道控制:

  如经销商返利的兑现方式多样化,形成了月返、季返、年返的方式来实现控制经销商的目的,以督促经销商提高业绩并避免其“出轨”——拿我的钱办别人的事。

  ·渠道扁平化:

  如取消二批,企业人员直做终端,以压缩渠道层级,避免渠道成本层层加码。

  ·加强预算管理和费用审核:

  部分费用如广告费、进店费等费用的管理权直接收归厂家,不再经过经销商。

  但为何结果却是相反的呢?

  ·加强渠道控制:

  控制加强了,费用经销商是吃不到了,但负面影响却有两条:一是费用被不少内鬼吃掉了,二是企业人员的本地客情与本地谈判能力明显不如“地头蛇”——本地经销商,结果销售费用不降反增。

  ·渠道扁平化:

  渠道层级是降低了,但人员费用、物流费用等迅速攀升,尤其是要管控终端以后人员费用增幅巨大,其上升幅度明显比渠道费用降低幅度更大。

  ·加强预算管理和费用审核:

  加强预算管理和费用审核往往是总部加强,但分部却难以改善。尤其是一线人员的精力在于销量,因此视预算管理和费用审核为负担,更何况有一些一线人员和经销商联合报假帐,更加强了管理难度。

  因此这些管理方式,不仅难见成效,而且令销售费用越降越多!  

  思路决定出路

  究竟什么内因导致了上述的结果呢?

  究其本质,主要有三点:

  一是控制论:

  企业完成销售,主要通过渠道成员,如经销商、二批商、终端等构成的渠道流通网络,实现对消费者的产品销售。因此作为产品和消费者印象的拥有者,企业比流通渠道的其它成员更有资格成为“老大。很多企业口中说着“客户是上帝、厂商共赢等等”,其骨子里依然自视为“领导者”。所以企业渠道管理或销售管理的基本思路就是“控制”!

  毫无疑问,一方要控制,另一方必然要反控制。这种心态的对立,就导致企业必须花更大的力气去沟通、猜测渠道其它成员的真实想法。这无疑增加了管理成本和沟通成本。

  二是管理手段齐步走:

  从绝大部分渠道的政策上看,“一刀切齐步走”的现象是普遍存在的。考量渠道合作者的合作条件一律是“销量、销量、还是销量”,最多加上不能出轨的种种限制,如“不得窜货、不得砸价等”。

  但经销商有大有小,发展层次有髙有低,因此他们自身有种种自身独特的发展需求,而这些却往往被企业忽视,只是简单统一地认为经销商的需求就是“要赚钱”!

  于是在渠道管理上,就出现两种怪现象:一是“费用就高不就低”,业务员和经销商总在抱怨费用不够;二是“出了钱是孙子”,经销商都认为做市场要费用是理所当然的,要到了是应该,要不到反而埋怨厂家,产生不满和抱怨。

  结果就是不管企业是否出钱,企业总是“挨骂”。

  三是管理内容同质化:

  企业对于渠道的主要合作者——经销商的纽带是:产品、政策、服务三项。

  经销商和企业基本上都是靠产品顺价销售赚钱的,而经销商为了赚取更多的利润,对于产品的要求越来越多。他们要求企业提供:新产品、畅销产品、独家产品等等。但是真正的产品创新很难,于是企业的包装越换越勤,产品线也越来越长,产品管理费用越来越多。所以在市场上产品同质化的现象也就顺理成章了!

  政策是企业与经销商谈判的重要内容,其中包含价格、返利和促销品、人员、活动等各项支持。但由于企业对于渠道管理的一刀切做法,所谓政策比的就是“钱”!谁的“钱” 多,经销商等渠道成员就听谁的,在这样的熏陶下,终端、经销商的开价越来越高也就理所当然了!

  服务是企业要求销售人员必须做好的功课,在“客户是上帝”的指导思想下,拜访频率越来越高、退/换货越来越快、配送服务响应及时……但这些能否最终全面导致企业的渠道竞争优势?答案显然是否定的!因为每个企业都在加强服务时,服务不可能是渠道致胜的条件,同质化也就成了必然结果了。

  由此可见,在原先市场的途径上,企业基本思考原点还是基于:“执行力”+“流程”!

  在这样的思路下,企业实施的种种措施,只是在“60分与69分”之间徘徊,很难实现“90分”以上的超常突破!

  “同质化,无持续性”就是现在绝大部分企业销售/渠道管理的现状。  

  “知识激励”,才是出路!

  那如何才能走出渠道竞争同质化的误区,真正实现销售费用的降低?

  产品创新很难!

  政策上加“钱”既不可行,也不是我们的方向!

  ——“知识!”

  ——“让经销商发展的知识!”

  ——“让经销商的业绩在整体上取得发展的知识!”

  只有这样的知识才能避开经销商讨价还价的目标,只有这样的知识才能保证厂商共赢!

  事实上,也有很多企业已经认识到提升经销商能力的重要性,并在各种销售会议或年会上,专门为经销商请来专业的咨询师、学习 师来为经销商讲解品牌、渠道等方面的运作知识。但实际的学习 效果并不能为企业渠道猛增的销售费用带来任何新的变化,这又是为何呢?

  其中原因有三:

  一是这样的学习 的出发点还是以企业角度出发,如、渠道精细化管理等,虽然现场效果可能很好,但对于经销商来说,由于角度的不同,所以可实施性并不强;

  二是这样的学习 的最终目的还是以控制经销商为主,依然无法避免双方潜在的对立态度,“控制”与“反控制”还是成了双方合作中的主旋律。

  三是这样的学习 的态度并不重视,很多企业聚集经销商开会的重点是总结、明年任务布置等,经销商学习 只是属于附庸地位,因而并没有认真研究经销商的需求,经销商发展中的实际问题,所以学习 自然也就缺乏针对性。

  四是这样的学习 的最终结果无人把控,学习 完以后,对于经销商的实际问题的解决并没有更进一步的深化,也没有有效的监督与支持。这个世界上最远的距离就是“知与行的距离”——“企业知道,经销商也知道,地球人都知道,可是没人去做!”如市场到了该启动的时候,企业的铺货政策迟迟不下,经销商为了拿髙身价也迟迟不动,结果错过了时机,损害的只能是双方共同盈利的机会。

  这是“知识”在目前企业实践中的现状,但它的未来发展却值得期待,因为通过几个方向的改造,它能焕发出庞大的“能量”:

  ¨ 站在经销商角度思考,为经销商解决实际问题的“知识”,才是经销商最需要的知识。

  ¨ 站在经销商角度思考,从经销商整体业绩发展角度考虑解决之道,能够激发经销商的发展欲望,从而让经销商不再过分关注单一企业的某个具体产品、政策和服务。让经销商不再额外要价或转移要价方向,能够降低费用。

  ¨ 为经销商分析经营难题,区分其轻重缓急,从后台问题(实质)入手,逐步切实解决经销商急需解决的前台问题(难题现象),不仅可以有效改善经销商生存环境,而且还能提升企业在经销商面前的地位。中国人骨子里都有“报恩”心理,当企业切实为经销商解决发展难题后,经销商对于企业的产品还会不尽心吗?

  能释放“能量”和能放出多大“能量”,这是两个不同的问题。

  同样要让“知识激励” 真正能够降低企业费用,我们还需对“知识激励”的方式进行设计:

  ¨ 见效快才是有用的。要降低费用,首先要找准突破点,要降低在经销商中的花费又要提升他们的积极性,我们就一定需要对企业渠道现状进行更深入分析,才能找到最值得支持的经销商、最能够帮助企业降低费用的经销商,通过有效扶持他们,企业才能获得更大的信心,经销商们也才能得到最大的激励。

  销量最大的经销商也许不是企业第一选择!

  ¨ 得不到才是最好的。企业除了卖产品,还能卖什么?卖欲望。企业通过“知识激励”,扶持起一部分优秀经销商,靠样板的力量,企业才能让更多的经销商向高标准方向发展,才能在渠道中更大程度上调动积极性并降低成本。

  让没能在第一批参加“知识激励”的经销商产生不服气与羡慕——“那小子以前比我混得还差,凭什么现在比我赚钱多”,才能在更大程度上降低费用。

  因此“知识激励”需要设计,需要设计激励的目标、对象、方案、过程、支持等。如果只是发本书、做个简单的学习 ,是不可能降低费用的。

  通过这种知识输出,它不仅帮助企业把“欲望”卖给经销商,而且能切实提升经销商的发展能力,从而提高企业渠道效率,降低企业费用。  

随机读管理故事:《置身事外》 两个人争论、吵架,如有第三者在场,双方都会请他帮忙,或是请他评理。第三者在对峙的双方眼里,既是仲裁者,又盼望成为共同对敌的友军。这种现象,古今相同。 春秋战国时期,韩、赵两国发生战争,双方都派使者到魏国借兵,但魏文侯一口拒绝了。 两国使者没有完成任务,怏怏而归。当他们回国后,才知道魏文侯己分别派使者前来调停,劝告双方平息战火。韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊,都来向魏文侯致谢。韩、赵两国力量相仿,都不可能单独打败对方,因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下,魏国的行动直接关系到韩赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争,以第三者公平的立场加以调停,战争变成了和平,从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。 由此可见,当双方相争时,第三者越是不介入,其地位越是重要,当他以置身事外的态度进行仲裁时,更能显示其权威性。 一个高层的管理者很多时候也需要一种置身事外的艺术。如果你手下的两个部门主任为了工作发生了争执,你已经明显感到其中一个是对的,而另一个错的,现在他们就在你的对面,要求你判定谁对谁错,你该怎么办?其实一个精明的头儿在这时候他不会直接说任何一个下属的不是。因为他们是为了工作发生的争执,而影响他们作出判断的因素有很多,不管对错,他们都是非常出色的人才。当面说一个手下的不是,不但会极大地挫伤他的积极性,让他在竞争对手面前抬不起头,甚至很可能你会因此失去一个得力助手,而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂,也不利于你的管理。 学会了置身事外,你的管理水平当然就上升到了一个更高的档次。

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