百战归来再读书,欢迎来到清华大学总裁班精品课程培训网!
特色课程
清华大学工商管理班 清华大学资本运营班 清华大学房地产总裁班 清华大学实战营销管理高级研修班 清华大学私募股权班(pe班) 清华大学艺术品投资班 清华大学人力资源研修班 清华大学财务管理研修班 清华大学国学班 清华大学战略经营管理班 清华大学书画鉴定高级研修班 清华大学女性领导力研修班

推荐研修班

企业管理类总裁班 金融资本类总裁班 地产建筑类总裁班 国学艺术类总裁班 中层管理类总裁班 女性提升类总裁班 行业精品类总裁班

绩效考核在激发员工内在驱力方面效率为什么低下?
2021-01-21 10:08   作者:清大EMBA研修班招生网

导读:从绩效考核的定义中我们能够看出,在制订绩效考核指标时,出发点是目标(往往是公司的战略部署),其目的之一是指导公司内部各部门和人员的日常工作;其目的之二是依据考核结果检视目标的达成情况,同时对员工的日常行为进行评定。大部分公司会依据评定的结果进
绩效考核的定义中我们能够看出,在制订绩效考核指标时,出发点是目标(往往是公司的战略部署),其目的之一是指导公司内部各部门和人员的日常工作;其目的之二是依据考核结果检视目标的达成情况,同时对员工的日常行为进行评定。大部分公司会依据评定的结果进行奖优罚劣,起到激励和警示员工的作用。普遍的做法是,基于绩效考核的结果设立清晰的与奖惩相关的等级,并且明确规定达到每个等级应该符合的标准和达到对应等级的奖惩规则。表1-1是某知名互联网公司内部的金字塔式员工绩效考评体系。员工的年末考评结果将形成一个最终的分数,使用分数区间来划分等级,并且对应相应的工资涨幅、股票奖励、晋升机会等激励手段和可能的惩罚手段。
表1-1某互联网公司内部绩效考评体系

注:5分对应大额的奖金或股票激励,4~4.5分对应工资涨幅为30%,3.5~3.75分对应工资涨幅为10%~15%,3~3.25分对应不涨工资,2.5分对应被劝退。
这种基于考核结果进行评分,进而关联奖励或惩罚的机制,是在普通绩效考核中进行员工激励的主要形式。这种机制的逻辑清晰,执行简单,是一种被广泛接受的模式。这种金字塔式的评分机制为人们建立了一个明确的努力坐标,人们可以比较容易地找到自己的定位,并且看到接下来努力的方向。在这种评分机制下,杰出人员会得到巨额的奖励。其作用是:一方面,奖励得奖的个人,鼓励其继续为公司做出贡献;另一方面,对低级别的“围观群众”起到激励的作用。
一个激励效果好的模式应该能激励但是这种常见模式在激励员工方面并没有像人们普遍认为的那样高效。公司中的大多数人,使他们具有更高的工作热情,增强工作主动性,愿意承担更多责任。而普通绩效考核的评分机制在这些方面的效果极其有限,主要有以下两个原因。
原因一:给杰出人员丰厚奖励,对90%的人没有激励作用。
案例
2006年,总部设在美国加州的谷歌公司,希望通过给予公司股票来激励和保留员工。它给当年为公司做出杰出贡献的两个项目组成员发放了总价值1200万美元的公司股票。公司还计划每年以“创始人奖”的名义向表现优秀的员工和团队赠送数量不菲的公司股票。
公司的两位创始人谢尔盖·布林和拉里佩奇说:"'创始人奖'旨在以特殊方式嘉奖那些为公司做出特别大贡献的员工。该奖项的总原则是,受嘉奖员工的某一行为为公司创造了巨大的价值。"
许多公司未必如谷歌公司般财大气粗,但是也会在年度或季度考核结束后给表现杰出的人员丰厚的奖励。这种方式的实际激励效果如何呢?事实上,谷歌公司的“创始人奖”在颁发两年后就停止了。管理人员发现,公司95%的员工和团队并不会受到这个奖项的激励,因为大部分人都认为自己即使特别努力,获奖机会也很渺茫,所以认为这个奖项与自己无关,即压根不会为了想得奖而努力工作或者提升自己。
示例
每年颁发给对公司有杰出贡献的个人。获奖的IBM 除  IBM公司内部有一个Best of IBM er奖项, 这个奖项 了获得物质奖励,还可以携带家人去夏威夷度假,在风 光优美的五星级酒店里和IBM公司的CEO及核心管理团 队享受晚餐。然而,根据相关调查,几乎很少有员工会 被这个奖项所激励,因为得奖难度太大,有95%的人认为自己无论如何努力都不可能得奖。对杰出人员给予巨额奖励,对得奖的个人而言自然有激励作用,然而如果想让这种模式起到更广泛的激励效果很难。对大多数人而言,那种稍微努力一下就能获得的奖励,哪怕是微小的,其激励效果也比金字塔顶端的奖项的诱惑大得多。
原因二:公司负担不起单靠物质奖励进行激励的成本。
收入的增长、职位的晋升等。一些调查显示,当员工的原因二:公司负担不起单靠物质奖励进行激励的成普通绩效考核主要依赖物质奖励达到刺激效果,如工资在3000~8000元时,10%左右的涨幅对员工的留存和激励作用非常明显;当员工的工资超过1万元以后,10%左右的涨幅对员工的激励效果迅速递减;当员工的工资超过2万元后,10%左右的涨幅对员工的激励效果几乎可以忽略不计,对员工的留存作用也开始减弱。事实上,如果为每年达到“符合预期”标准以上的员工提供至少10%的工资涨幅,对大部分公司来说这个负担已经非常大了。
虽然物质激励法的激励效果有限,但是物质激励一旦减少,甚至停止,那么对员工的负面效果就会非常大。如果公司对员工的激励措施基本上是靠外部的刺激而非挖掘员工内在驱动力,一旦公司的发展停滞,或者预期不好,那么立刻会形成强大的负面影响,包括员工工作的动力下降、离职率增加和效率降低等。从这两个原因可以看到,物质奖励和外部刺激在满足员工的基本需要、降低员工离职率方面比较有效,但在激发员工的斗志、使员工勇于探索、承担更多责任方面效果并不好。
随机读管理故事:《本性难移》 从前,有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。蝎子想过池塘,但不会游泳。于是,它爬到青蛙面前央求道:劳驾,青蛙先生,你能驮着我过池塘吗? 我当然能。青蛙回答。但在目前情况下,我必须拒绝,因为你可能在我游泳时蜇我。 可我为什么要这样做呢?蝎子反问。蜇你对我毫无好处,因为你死了我就会沉没。 青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒,但又觉得它说得也有道理。青蛙想,也许蝎子这一次会收起毒刺,于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上,它俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘中央时,蝎子突破弯起尾巴蜇了青蛙一口。伤势严重的青蛙大喊道:你为什么要蜇我呢?蜇我对你毫无好处,因为我死了你就会沉没。 我知道。蝎子一面下沉一面说。但我是蝎子,我必须蜇你。这是我的天性。 俗话说:江山易改,本性难移。每个人各有自己的优缺点,独特的思维方式和交往风格。作为一个优秀的管理者应该意识到:改造一个人是有限度的。我们需要做的不是试图消除这些弊端,而是把他们的优点合理地加以利用,尽量避免他们的缺点,并力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。 一个改变自己以求适应大众的人,最终会失去自己的一切特性。

阅读更多管理故事>>>

相关热词搜索:

上一篇:清华人力资源课堂:表扬员工的七大原则!
下一篇:激励员工要以激发内在驱动力为主,物质刺激为辅