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薪酬管理如何突破“格雷欣法则”?
2018-07-29 16:11   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:400多年前,英国经济学家格雷欣发现了一个有趣现象,两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时,实际价值较高的货币,即良币必然退出流通它们被收藏、熔化或被输出国外;实际价值较低的货币,即劣币则充斥市
400多年前,英国经济学家格雷欣发现了一个有趣现象,两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时,实际价值较高的货币,即“良币”必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外;实际价值较低的货币,即“劣币”则充斥市场。人们把这种现象称之为“格雷欣法则”,亦称之为“劣币驱逐良币规律”。
 
  “格雷欣法则“在薪酬管理方面是如何表现的?
 
所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似情形。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则,高素质员工的绝对量尤其是相对量下降——这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就;另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳诉求消极回应,往往导致企业低素质员工绝对量尤其是相对量上升——一定数量高素质员工留下的工作岗位需有更多低素质员工填补时尤其是这样。这还只是薪酬管理“格雷欣法则”刚启动的情形。
 
我们当然不能将所有高素质员工的流失都归结为“格雷欣法则”惹的祸。有时,高素质员工流失是由于用非所学;有时则由于个人的价值取向与企业主流文化存在难以弥合的差异等等。但确有相当一部分高素质员工的流失,是由于薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”的作用。
 
在薪酬上,一方面人力资源本身千差万别;另一方面薪酬更为丰富多彩。因而,企业在员工的薪酬管理方面的“格雷欣法则”有诸多具体表现形式:
(1)在同一企业,由于旧人事与薪酬制度惯性等原因,一些低素质员工的薪酬超出高素质员工,从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。
(2)在同一企业,由于旧人事与薪酬制度惯性等原因,一些低素质员工与高素质员工薪酬大体相当,从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。此种情形可看作是上述第一种情形的特例。
(3)在同一企业,由于旧人事与薪酬制度惯性等原因,虽然高素质员工的薪酬超出了低素质员工,但与员工对企业的相对价值不成比例。现阶段,这是低素质员工对高素质员工“驱逐”的一般情形。
 
东阿阿胶如何做“人才强企”的?
 
面对激烈的市场竞争,山东东阿阿胶股份有限公司(以下简称“东阿阿胶”)视人力资源为企业的“第一资源”,实施“人才强企”战略。以人为本,改革内部薪酬分配制度,完善人才激励机制,建立与企业发展战略相适应、对外竞争力强、对内激励充分的薪酬分配体系,使人力资源成为企业参与市场竞争、企业发展的战略性力量,人力资本不断增量,人才层次不断提高,企业综合竞争实力不断增强。
 
(1)确立与企业发展相适应的薪酬策略。为建立与公司现状相适应并能推动公司持续发展的收入分配机制,体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合,形成责权利相结合、工效紧密挂钩的薪酬分配体系,实现个人利益与企业长远发展的有机统一,最大限度地调动员工积极性,增强企业竞争力。
 
2000年10月,公司对薪酬分配制度改革进行了系统规划,确立了薪酬制度改革的方向、目标和原则。公司薪酬制度改革的目标是以市场、行业差别确定工资差别和标准,并根据企业经济效益,以员工岗位为对象,以点数为标准,按照员工个人的实际能力确定点数,以单位经济效益获取的工资定点值,确定劳动报酬的一种弹性等级薪点工资分配制度,克服现行工资制按固定数额支付工资等不足,使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。薪酬制度改革遵循四大原则:公平、客观分配的原则;在职业劳动力市场保持优势的原则;依责、依绩分配的原则;有效激励的原则,根据员工业绩评估周期,把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系的原则。
 
(2)深入开展职务调查和工作分析,优化组织职能。公司成立了以总经理为组长的工作分析领导小组和工作分析小组,开展了高管及一线操作工以外人员248个职位的职务调查和工作写实分析,对职位、部门职能、组织机构进行了重新理顺、全面整合,减少5个岗位,优化职能8项,杜绝了职能交叉、职责不清的现象,加速了信息流传,提高了人力资源利用效率和管理绩效
 
(3)科学设定职位要素,合理确定薪酬水平。自1993年以来,东阿阿胶就实施了岗位测评,经过十几年的积累和逐步完善,已形成了较成熟的测评体系。2000年底,公司对职位(岗位)评价要素进行了重新设计,设置职位(岗位)评价要素包括责任要素、知识经验与技能要素、努力程度要素、工作环境要素四个大类和风险控制责任、成本控制责任等27个细类,组成以总经理为组长、由高中层管理人员参加的工作评价小组,对重新整合的243个职位进行了科学、公正、客观的评价,结合市场薪酬调查结果,确定了在市场竞争环境中具有高竞争力的、与公司业绩相适应的薪酬水平,以市场变化和公司业绩变化来调整薪酬点值,将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。
 
(4)推行新型薪酬制度,增强企业竞争力。公司确定的新型薪酬制度,充分考虑了企业的发展战略,保证公司战略的实现。新型薪酬制度,以岗位设置为基础,按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同,分层次确定薪酬分配侧重点,加大了核心层、管理层的分配力度,向科研、营销、技术岗位倾斜,合理确定普通员工的收入水平。高中层实行年薪制,考核年薪、效益年薪与公司年度目标完成情况、工作业绩挂钩,强化了高中层管理人员的风险责任,提高了企业抗御风险能力。一般员工实行等级工资制,划分主管、技术、营销、文秘、生产、工勤六个系列,合理拉开工资差距,结构组成灵活,易于操作,易岗易薪,能升能降,同工同酬,这种科学的阶梯工资形式、弹性工资分配制度,充分体现了员工对公司发展的重要价值和作用。
 
由上例可以看出,要想遏制“格雷欣法则”,企业确实需要建立灵活的薪酬体系,其核心是:管理者必须运用薪酬规则,针对不同的情形进行灵活处理。要想切实激发优秀员工的积极性,管理者必须按照如下方式行事:
(1)付给员工突破企业规定的上限的薪酬。
(2)给予被聘员工超过企业薪酬平均值的薪酬。
(3)给予薪酬超过企业平均值的员工的加薪幅度大于平均值以下的员工。(4)聘用那些薪酬高于其上司的明星员工。
随机读管理故事:《平衡管理》 H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时,董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是:A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高,属内行。A上任三个月,工作积极、勤奋,带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理,公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉,但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响。 如何平衡,董事们提出了各自的想法。董事C的看法:把他增选进董事会,然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法:让他做分管技术的副经理,享受经理待遇。董事Y的看法:我们需要的是懂管理,能带领员工扩大经营规模,创造效益的经理,既然他不行,那就撤职让他专干业务,那不就行了吗?现在的企业对人的管理不必太顾虑,该咋办就咋办。董事S的看法:把他调回,给他3000元苦劳奖,开个离职欢送会,大家吃顿欢送饭。 董事长H(领导层的权威)的看法:1.A为一个有技术的优秀员工,是我们企业的财富,是我们没有给他摆好位置,这是我们的失误;2.A正是公司最需要的专业人才,公司正要依靠这样一些技术尖子来发展,调走他会影响到公司技术工作;3.目前我们选定的经理J虽有经营管理经验,但技术业务不太熟,需要A帮助,增选A进董事会不合适,若他作为董事兼技术总负责,而不是董事的新任经理在领导工作中会有难度;4.若简单把撤换掉,会产生很大的负面影响,这个问题不宜简单化;5.我的意见是设总经理,由我兼任。设两个总经理助理,拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作,A任总经理助理兼技术部经理,对年轻的优秀员工A(24岁)我们应采取积极培养的方针,通过传、帮、带,使他既在业务上保持高水平,又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作,在时宜时,我退出,那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。H的意见通过后立即得到了实施,公司的经营状况有了起色,A依然积极勤奋。半年后,H退位,J任总经理,A任副总经理分管技术,公司运转良好。 管理

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