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制度设计丨绩效考核应该怎么设计?
2018-07-21 11:44   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:导读 在对企业进行咨询诊断过程中,听的最多的,就是人力资源经理的无奈和抱怨。有的花大力气精心设计出来的考核方案被领导束之高阁;有的勉强通过审核,可实际运作中,举步维艰;那么绩效考核应该如何设计,才能达到理想的效果呢? 在企业运营中,许多人力
导读
在对企业进行咨询诊断过程中,听的最多的,就是人力资源经理的无奈和抱怨。有的花大力气精心设计出来的考核方案被领导束之高阁;有的勉强通过审核,可实际运作中,举步维艰;那么绩效考核应该如何设计,才能达到理想的效果呢?
 
在企业运营中,许多人力资源经理兵败麦城的原因大多出在绩效考核这一环节。
 
1
 
有的是走马灯似的换掉几任HR经理后,老板们转而怪员工素质不高了;也有国企的,怪制度,怪上面没给自主权。从传统的“德勤绩才”考核到目标考核、到平衡记分卡的应用,“药方”开了无数,可为什么名企们屡试屡爽的完美方法到了本企业就灵光不再。
 
绩效考核到底要怎么设计才能见到效果?看完下面这个案例,也许您会找到答案。
 
2
 
A公司经过多年发展,目前已稳稳占据行业领军位置,再加上所处行业非常成熟,所以不再像成长型企业那样追求狂飙突进,而是强调稳中求进,这一指导思想体现在企业内部管理上,就是希望企业管理各方面不要出现明显的“短板”。
 
在绩效考核方面,A公司一直实行的是KPI(关键指标)方式,虽然每年都做完善,但问题依然突出。
 
譬如,每到年底,人力资源部和管理层就要花上整整一周时间,和各部门就来年的KPI考核方案、指标及权重进行讨价还价,耗时耗力不说,每次还都争得面红耳赤;再有,关键指标与奖惩挂钩,大家就重视,非关键指标不挂钩,没人关注,导致相对应的管理工作往往很差。此外,负责KPI考核的人力资源部门,既制定指标体系,又负责执行,既当教练员,又当运动员,自然在KPI考核中年年拿第一。
 
但也有些问题,是KPI考核自身先天性缺陷所带来的。KPI作为一种指标评价体系,看上去很美,许多企业也在用。然而,但凡指标评价体系都很难回答两个基本问题:为什么选这个指标而不是那个?为什么权重是20%而不是19%?由此评价出来的结果,自然难以令人信服。事实上,大多数的指标评价体系,无论用什么方法,无论怎样绕来绕去,所设定的评价指标和权重,其科学性都是存疑的。
 
不过,考虑到A公司使用KPI考核已经多年了,即使KPI体系自身科学依据不足,但只要能解决问题也行。
 
3
 
从尊重历史的原则出发,戴老师对KPI考核进行改造,建立起“动态KPI考核指标体系”:
 
往年分数低、完成不好的考核指标,就按一定规则升权重,反之则反之,从而鼓励大家抓弱项、抓劣势,补齐管理“木桶”上的那几块短板。
 
根据这个思路,设定具体规则如下:
(1)依据各部门职责、岗位和工作任务,建立一个各部门常规考核指标库,既包括原来的KPI指标,又包括原来的非KPI指标。
 
(2)检查去年的PI指标完成情况并进行打分,以80分为基准,分值每超过2分,权重自动降1%,分值每低于2分,权重自动升1%。当然,极个别重要指标可以设定最低权重,增减变化不能低于限值。
 
(3)经过以上调整后,选取那些权重超过10%的几项指标作为新的KPI指标,由于权重相加不等于100%,可做归一化处理,形成新的KPI考核指标权重,其考核与奖金挂钩。
 
(4)非KPI指标虽然不与奖金挂钩,但到年底也要做统一评价,依据完成情况自动升降权重,每年循环往复,从而形成动态KPI。
 
譬如人力资源部原有考核指标中,“员工面谈率”这项KPI指标权重为15%,去年考核得分96分,比80分基准多16分,按照增减规则,权重要降8%,则今年的权重为15%-8%=7%,因低于10%,变成非KPI指标;“培训人时数”这项指标去年是非KPI指标,权重为零,去年考核得分60分,则今年的权重自动升为0%+10%=10%,达到10%,成为新的KPI指标。
 
总结:“动态KPI考核指标体系”有效解决了KPI指标科学性和公信力不足的问题,上下级之间再也不会为考核指标讨价还价了,每年一周的KPI制定会也不用开了,非KPI指标也不再被忽视了,企业内部的管理短板被消除了,当行业内许多企业因为市场环境剧变、管理短板作用凸显,业绩大起大落甚至亏损之时,A公司的发展却一直非常稳健,动态KPI考核体系起到了相当的作用。
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