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薪酬设计中有几个不成文的法则,你都知道吗?
2018-06-18 08:48   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:薪酬设计在企业管理中是比较有难度的,但无论如何,员工在企业的价值和作用,最终都要体现在组织对其薪酬的评价上。HR作为老板身边专业的薪酬与组织绩效专家,只有用老板的思维干HR的活,才能把自己打造成老板的核心人财,而不是只会干活的人材。 1、一道招

薪酬设计在企业管理中是比较有难度的,但无论如何,员工在企业的价值和作用,最终都要体现在组织对其薪酬的评价上。HR作为老板身边专业的薪酬与组织绩效专家,只有用老板的思维干HR的活,才能把自己打造成老板的“核心人财”,而不是只会干活的“人材”。

1、一道招聘题引发的“薪酬设计”难题
 
前几天在给一个HR班学员做培训时,我把一个老板给我出的题目拿给学生做。题目是这样的:
 
老板拟用100万元的年薪,要求HRM(人力资源经理)给单位招聘10个人,三种方案如下:
 
方案1:招一位年薪55万元的员工和9位年薪5万元的员工。
方案2:招10位年薪10万元的员工。
方案3:招5位年薪20万元的员工。
 
请同学们选择方案,并说出优选方案的理由。
 
班上的HR学员们展开了激励的讨论,每种方案都有不少同学选择。
 
选方案1者认为,方案1的优点是“一只狼带领一群羊”,但久而久之羊可能会把狼同化。而且,万一“狼”觉得55万元年薪并不够呢?没过多久狼就另谋高就也是有可能的。
 
选方案2者认为,这样招聘来的应该是一个旗鼓相当的团队,共同努力之下会有很大的上升空间;但缺点是“一群羊,没有狼”。
 
选方案3者认为,年薪20万元的人各方面能力应该都不差,并且不会对20万元的年薪长期满足,因此会积极努力。
 
但换个角度,可能这样的年薪并不足以激发候选人的全部潜力,他会考虑自己的付出和回报比,以至于工作不会全力以赴。
 
有的学员提出了方案4——招100个“年薪一万的羊”,搞一次“羊群战术”。
 
针对以上几种方案,HR会有这样的认知:方案2和方案3的候选人能力还是有差别的,拿5万元年薪的人应该是普通员工(根据二八原则,单位里80%的人有混日子的想法:“给我多少钱啊, 每天这么苦逼,老子不干!”),不会给公司带来太大的效益。
 
拿10万元年薪的员工,需要用鞭子抽打才能达到组织想要的绩效水平。
 
而拿55万元年薪的员工,更有可能喜欢有挑战性的工作,会想方设法达成目标(但这样的人需要跟老板的思想高度一致,要有职业道德和操守)。
 
还有学员提出方案5:在方案3(招5位年薪20万元的员工)的基础上进行升级,使这5个人各自组建团队,或在这五个人里提拔一位担任团队负责人。
 
有一位学员认为,应该根据公司的实际发展需求来选择方案,不同的发展阶段有不同的选择,他给出建议如下:
 
 
(1)初创公司应该选择方案1
理由:初创公司的团队凝聚力最强、团队矛盾少,可培养后备力量。9个年薪5万元的人跟着年薪55万元的“狼”,成长会更快。一个萝卜放在一个蓝子里的用人模式,更适合初创公司。
 
(2)成熟企业可以选择方案2
理由:拿10万元年薪的员工可以算是基本的骨干力量,这个层次的员工动手能力强但思维有限。如果公司可以引导并给他们足够的锻炼机会,便可以使其在思维上得到提升。如果招聘过来只是为了执行任务,也无疑是性价比最高的,但前提是要有“狼”来统筹。
 
(3)如果公司的老板是领袖人物,选择方案3
理由:拿20万元年薪的员工算得上是公司的中坚力量,有想法也有实操能力。当企业达到一定规模时,最缺少的就是这类员工。他们可以带领一个小团队,如果企业在绩效、激励方面做得比较成熟,可通过有效考核来激励这5名员工高效工作。
 
2、薪酬设计解密:要会算钱
Q&A
老板要招什么样的人?
 
老板创办企业要的就是“赚钱”,这是企业生存的本质。老板就是要赚取员工的剩余价值来确保企业的生存和发展,老板要找的就是能赚钱的员工。换句话说,员工的工资是自己赚的,而不是老板给的。
 
“态度好+绩效好”的员工是老板的“人财”。
“态度好+绩效不好”的员工是老板的“人材”。
“态度不好+绩效好”的员工是老板的“人才”。
“态度不好+绩效不好”的员工要被老板“人裁”。
 
所以,HR一定要根据老板的“成本+效益”来算账,给自己的老板算一笔账。
 
我们假设员工的“剩余价值”是50%,那么老板拿出100万元年薪招人,其实是想再赚100万回来。而且一般来说,老板挣钱的目标会以每年20%的速度递增,那么就很好计算了:
 
3种方案第一年的“成本+效益”相同;到了第二年,在效益一样的情况下,可以比方案2和方案3节省6万元,即第二年多赚了6万元的“剩余价值”。
 
以此类推,年复一年,员工技能提升越快,老板挣的钱就越多!


 
3、以薪酬设计促进组织绩效
 
薪酬设计在企业管理中是比较有难度的,但无论如何,员工在企业的价值和作用,最终都要体现在组织对其薪酬的评价上,主要体现在:
 
(1)激励功能
主要体现在意愿作用和导向作用上。做什么薪水高,员工就喜欢做什么。这不是员工素质和观念的问题,而是管理者在设计薪酬时的导向问题。
 
(2)效率功能
主要体现投入与产出效率比上,正所谓“重赏之下必有勇夫”。
 
(3)保健功能
这是最基本的。保健因子要达到内部公平和外部公平,薪酬才能具有保健功能。
 
(4)留置功能
要让优秀员工留下来并充分发挥主观能动性,薪酬设计一定要优化,不但要体现“责、权、利”对等原则,还要让员工感受到“被尊重和被需要”。
 
在薪酬设计中,员工对薪酬的认知大多停留在:
 
(1)薪酬是劳动所得。
(2)薪酬代表身份和地位。
(3)薪酬是保健因素。
(4)薪酬体现个人价值差距。
(5)薪酬是积极性的来源。
 
在薪酬设计中,老板认为薪酬的作用是:
 
(1)薪酬是劳动力市场均衡时的人力成本价格。
(2)薪酬是成本也是资本
(3)薪酬是烦恼也是激励工具.
 
HR作为老板身边专业的薪酬与组织绩效专家,只有用老板的思维干HR的活,才能把自己打造成老板的“核心人财”,而不是只会干活的“人材”。当然,老板对薪酬的认知处于什么层次,其企业的组织绩效就停留在什么层面。正所谓“你给员工吃草,你带的就是一群羊;你给员工吃肉,你后面就是一群狼”。
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