百战归来再读书,欢迎您走进清华!咨询:010-57100393
特色课程
清华大学工商管理班 清华大学资本运营班 清华大学房地产总裁班 清华大学实战营销管理高级研修班 清华大学私募股权班(pe班) 清华大学艺术品投资班 清华大学人力资源研修班 清华大学财务管理研修班 清华大学国学班 清华大学战略经营管理班 清华大学书画鉴定高级研修班 清华大学女性领导力研修班

推荐研修班

企业管理类总裁班 金融资本类总裁班 地产建筑类总裁班 国学艺术类总裁班 中层管理类总裁班 女性提升类总裁班 行业精品类总裁班

管理专家

如何设置不同岗位和职能的绩效指标
2018-06-08 20:20   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:案例: 我们公司绩效管理实行的时间不算太久,主要根据每年的公司业绩目标来考核业务部门。今年,总经理希望职能部门的考核也与公司利润挂钩,希望职能部门的同事能够更好的配合业务部门做好工作,积极解决业务问题,同心协力达成公司的年度目标。然而,职能
案例
 
我们公司绩效管理实行的时间不算太久,主要根据每年的公司业绩目标来考核业务部门。今年,总经理希望职能部门的考核也与公司利润挂钩,希望职能部门的同事能够更好的配合业务部门做好工作,积极解决业务问题,同心协力达成公司的年度目标。然而,职能部门的同事纷纷反馈,完全挂钩太严苛,不容易接受。面对这种情况,我该如何推行新的绩效考核呢?职能部门的绩效需要挂钩公司利润,如何合理设置呢?
 
各职能部门的岗位特点和属性不一样,可以采取的绩效指标类型也应当有所不同。
 
 
对于营销类的岗位,因为岗位的主要特点是以完成业务目标为导向,岗位目标和公司业绩关联性较大,而且这类岗位工作的弹性和灵活性比较大。所以对这类岗位的绩效指标,应当以结果类指标为主,比如销售额、销售量、毛利额等;以行为类指标为辅。比如合同签署情况、客户档案管理情况、市调计划完成情况等。
 
对于技术类的岗位,因为这个岗位通常输出的结果与个人的专业技术水平直接相关,岗位工作中的创新性比较大。所以对于这类岗位一般是以能力类的指标为主,比如XX技能达标、XX认证通过;以行为类指标为辅。当然,对于以开发为主的技术类岗位,可以增加一些结果类指标,比如产品开发进度、新产品功能等。
 
对于生产类岗位,因为一般岗位工作内容比较单一,工作的机械化程度高,所以绩效指标一般是以围绕生产产品的数量和质量为主,比如产品产量、产品产值、抽检合格率等;以能力和行为类指标为辅,比如现场的5S管理、技能达标率等。
 
对行政类岗位,因为工作内容比较繁杂,工作量比较多;工作中可能有的沟通和不确定性较大;工作产出主要是任务完成质量和完成度。所以一般是以任务类指标为主,比如招聘计划完成率、培训计划完成率;以行为类指标为辅,以结果类指标为补充。
 
 
在这些不同的部门中,人员类别上又可以分成高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员,根据管理属性的不同,他们的绩效指标设计侧重点同样有所不同。
 
对于高层管理人员,
对企业或业务单元负主要责任;
具备较高的独立性;需要处理的非程序化的工作较多;工作内容不固定,绩效指标可以结果类指标为主。
 
对于中基层管理人员,
他们的工作重点是部门的规划和策略;
部门计划的实施以及团队的打造;工作内容一部分相对固定,一部分有一定的灵活性。他们根据岗位属性的不同可以有结果类指标;可以有流程类指标;可以有业务类指标;可以有管理类指标,要看具体情况。
 
对于基层人员,
他们的工作的程序化比较高;
工作内容相对比较固定;工作目标与企业目标距离较远。绩效指标可以具体行动为主。因为偏重于行为,设定绩效指标的时候,要注意让指标能够被清晰的描述和准确的测量。
 
 
对于高层、中层和基层人员,由于他们的岗位特性不同,贡献的方式不同,因此绩效指标的形式也应当有所不同。越往高层,越应当注意长期绩效和短期绩效的结合,越应当注重结果,而不是行为。越往基层,越应当强调行为、任务或工作的过程。
 
一般来说
高层管理者注重综合性的财务指标和组织层面的关键业绩驱动要素;
中层管理者注重效益、营运指标和部门对应的业务重点;
基层管理者和员工注重相对单一的业务重点和营运工作内容。
 
拿咱们人力资源管理部门举例子,如果是你HRVP或者CHO这个级别,那你的绩效指标和公司业绩挂钩的成分就应该多一些,占比一般应该超过60%。因为你已经是公司的副总经理级别,虽然分管着公司人力资源这个板块,但是参与公司整体的决策,与公司整理的命运绑定在一起。这时候,一些实务层面的指标占比不需要太多。
 
如果你是总监或者经理这个级别,根据你参与公司决策和管理的程度,一般与业绩挂钩的指标占比参考为40%-60%左右。因为你的人力资源部门的主要管理者,你对公司战略的传承以及你的一些决策,会影响公司人力资源管理工作的质量,从而一定程度上影响公司的业绩。
 
如果你是主管或者专员这个级别,一般与业绩挂钩的指标占比应该为40%以下。这里如果是那种比较层级的、事务性工作比较多的专员,占比可以更低一些,一般不需要超过20%。因为这个级别主要是执行层,他们工作关键成果还是能不能很好的完成工作,与公司业绩的关联性不大。
随机读管理故事:《日立鹊桥》 在大多数企业,都有不成文的规矩,即禁止内部员工恋爱。其实,这种做法是不合法,也不可取的。棒打鸳鸯只能导致军心涣散,让员工对组织感到寒心。获得如此待遇的员工即便留下,也会身在曹营心在汉! 日本日立公司有一名叫田中的工程师,他为日立公司工作近12年了,对他来说,公司就是他的家,因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来,日立公司内设了一个专门为职员架设的鹊桥的婚姻介绍所。日立公司人力资源站的管理人员说:这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。 日立鹊桥总部设在东京日立保险公司大厦八楼,田中刚进公司,便在同事的鼓动下,把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入鹊桥电脑网络,在日立公司,当某名员工递上求偶申请书后,他(她)便有权调阅电脑档案,申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案,直到找到满意的对象为止,一旦他(她)被选中,联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方,被选方如果同意见面,公司就安排双方约会,约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。 终于有一天,同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来,走进了田中的生活,他俩的第一次约会,是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐,这一顿饭吃了大约4个小时,不到一年,他们便结婚了,婚礼是由公司月下老*办的,而来宾中70%都是田中夫妇的同事。 有了家庭的温暖,员工自然就能一心一意扑在工作上,由于这个家是公司玉成的,员工对公司就不仅是感恩了,而是油然而生一种鱼水之情。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比及的。 如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛,他便会安心,士气在无形中自然也就增高了

阅读更多管理故事>>>

相关热词搜索:

上一篇:某大型零售企业薪酬与绩效考核体系项目
下一篇:薪酬设计中有几个不成文的法则,你都知道吗?

010-57100393 13522236526 工作日:7:00-21:00
周 六:9:00-18:00