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转型变革期薪酬体系不好建?试试全员年薪制
2018-01-12 10:13   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:一、全员年薪制简介 全员年薪制,即公司全体员工均采用年薪制的模式,包括各级管理人员、职能人员、勘察设计人员、技术管理人员、项目管理人员等,所有人员均根据所任岗位、所评定职级和自身能力素质确定年度总薪酬标准,员工年度总薪酬主要取决于个人职级认
一、全员年薪制简介
 
全员年薪制,即公司全体员工均采用年薪制的模式,包括各级管理人员、职能人员、勘察设计人员、技术管理人员、项目管理人员等,所有人员均根据所任岗位、所评定职级和自身能力素质确定年度总薪酬标准,员工年度总薪酬主要取决于个人职级认定,与年度内所完成的工作量不直接相关。员工年薪构成里主要包括固定薪酬、浮动薪酬两部分,对多数员工而言,一般固定薪酬占比更大,浮动薪酬占比较少。浮动薪酬结合员工考核情况确定,变化幅度一般也不会太大。
 
全员年薪制具有体系简单、操作简单的特点,且能够适用于企业各个发展阶段、各种业务、各类人员,适用性强。全员年薪制下,员工收入稳定,收入水平主要取决于企业对员工的职级认定,因而该模式会显著激励员工关注个人中长期职业发展,引导员工不断提升自身能力素质,有助于为企业培训各种高层次人才
 
由于具有以上优点,全员年薪制是国际设计咨询公司普遍采用的薪酬模式。应该说,这也是国内勘察设计企业未来常见的薪酬模式。当前,国内勘察设计企业之所以没有采用此种模式,主要在于管理基础不支持。全员年薪制要求以内部定额系统(人工时系统)为基础,以此作为设计咨询人员工作安排与绩效考核、职业晋升的基础,目前国内勘察设计企业普遍不具备健全的定额系统。此外,实施全员年薪制还要求在管理上能够做到人员能上能下、职级认定唯才是用、绩效考核真实可靠等条件。对国内勘察设计企业来说,尤其是对国有企业来说,这是另一个限制性因素。
 
二、全员年薪制方案设计思路
 
与当前常见的激励体系不同,全员年薪制以员工职业发展体系为核心建立整个激励体系。围绕职业发展体系,配套建立相应的薪酬标准体系、绩效考核体系,形成贯穿员工当前激励和中长期发展的一体化激励体系。
 
职业发展体系方面,需要建立覆盖全体员工的多通道职业晋升体系,这点在设计上与国内大部分勘察设计企业建立员工职业发展体系的做法和思路基本相同。同样,需要配套建立各通道各层级的职业晋升标准和纵向/横向晋升、跨通道横向流转的机制。此外,在全员年薪制模式下,人力资源管理的重点之一是有效地培养员工,一般会基于员工职业发展体系配套职业导师制度,即为每位中基层员工指定一个职业导师,负责员工的职业发展选择、能力素质评价、职业发展过程指导等工作,帮助员工寻找个适合自己的成长路径,协助员工在职业发展中不断提升、成长。
 
薪酬体系方面,与当前常见的两次/多次分配不同,全员年薪制模式下,薪酬分配原则上直接核算到个人,不必经过如“院-分院/处/所-员工”的两次/多次分配过程。薪酬体系设计的关键在于确定各通道各层级直接的相对水平及跨通道直接的相对薪酬水平。在薪酬结构和薪酬比例的设计上,原则上仍遵照“职级越高浮动比例越大”、“经营生产性岗位浮动比例更大”两个原则设计薪酬结构和薪酬比例。正常而言,大部分岗位的固定比例大于浮动比例。
 
绩效考核体系方面,更侧重于对个人的考核,一方面有对员工具体业绩贡献的考核,另一方面也关注对员工能力素质的评价。即通过考核衡量员工的业绩贡献,通过考核评估员工的能力素质,是否应该晋升、是否应该转岗、是否应该培训、应该在哪些方面提升等等。同时,更看重绩效考核结果的反馈,一方面是工作上的直接上级反馈,侧重于目标完成情况、绩效分析、工作技能与工作态度分析等;另一方面是职业导师结合考核结果的反馈,侧重于职业发展回顾、职业价值观评价、能力素质评估、下阶段职业发展计划等。
 
其它方面,包括围绕职业发展体系建立起来的培训体系、人才梯队建设计划等。职业发展体系连接了员工和企业的共同发展,薪酬分配体系、绩效考核体系、培训体系等则促成、保障这个共同发展的实现。
 
三、全员年薪制实施的关键点
 
当前,在国内勘察设计企业,施行全员年薪制需要重点关注以下几项问题:
 
1、建立定额系统。定额系统(人工时系统)是实施全员年薪制的基础。企业实施全员年薪制时,需建立覆盖全部业务、且各业务间可以横向对比的定额系统。同时,定额系统还需要能够在实施过程中不断修正、补充。
 
2、合理的职级评定。员工职业晋升体现的是对员工能力素质的认定,能否合理地评定员工职级是方案是否能够成功实施的关键。对此,一方面需要建立比较科学、合理的晋升标准,另一方面在实施中尤其需要关注对员工能力素质的合理把握,一般而言,对较高职级的员工,需要建立职级评定委员会,通过委员会的形式进行评定。同时,建议对高职级进行职数控制,防止职级认定偏差过大。如果担心人情因素的影响,可以将评选和认定分离,由委员会评审、排定顺序,由高层领导确定具体晋升比例和人数。
 
3、员工能上能下。如果做不到员工能进能出,至少需要做到员工能上能下。年薪制模式下,员工收入有保障,即使考核很差,薪酬收入不会有大幅度的降低。此种情况下,很容易养懒人。因而一定要能够做到能上能下,对业绩较差、工作态度较差的员工实施降级,约束该类行为。
 
4、绩效考核到位。由于员工职级评定和管理、薪酬调整、员工职业发展指导等均需要以员工绩效考核为基础,绩效考核需要做到能够基本反映员工真实业绩与表现。在当前勘察设计企业普遍采用多劳多得的薪酬模式下,即使绩效考核不到位,核心的工作量考核是到位的,一般不至于导致整个激励体系偏差太大。但是,年薪制模式下,如果绩效考核不到位,整体激励体系都将偏离初衷,势必难以实施。
 
四、全员年薪制实施的契机
 
全员年薪制作为一个具备管理和激励、人才培养优势的薪酬模式,未来也必将为国内部分勘察设计企业所采用。该模式所具备的适应性强的特点,目前已为国内正在实施转型改革的企业所重视和思考。勘察设计企业在转型变革期,具有业务多变、组织调整频繁、人员流动性大等特点,这些都为传统的计量为主的薪酬模式带来了管理和技术难度,年薪制模式则可以很好地适应这个复杂多变的情况。转型变革期,也是实施全员年薪制的一起契机。
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