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如何提高员工对绩效的悦纳度
2017-11-06 17:05   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:随着量化管理理念在中国企业界的普及,绩效成为了企业的必修课。大公司搞战略绩效、中小企业亦设有绩效经理或绩效专员来负责绩效工作。但目前大多数企业普遍存在绩效推行难度大,员工对绩效的悦纳度不高的情况。本文主要从企业推行绩效的目标、常见的员工排
随着量化管理理念在中国企业界的普及,“绩效”成为了企业的必修课。大公司搞战略绩效、中小企业亦设有绩效经理或绩效专员来负责绩效工作。但目前大多数企业普遍存在绩效推行难度大,员工对绩效的悦纳度不高的情况。本文主要从企业推行绩效的目标、常见的员工排斥心理、员工排斥心理的分析以及如何化解员工对绩效的排斥心理来探讨如何提升员工对绩效的悦纳度。
 
一、企业推行绩效的目标
 
企业推行绩效,最希望达到的理想状态主要包括:①构建一套完整的绩效体系(目标分解、绩效改进、绩效面谈、结果应用等);②员工明确绩效管理的出发点是帮助员工提升工作表现,并理解绩效实施方案;③公司全员能够在工作中以绩效为导向,共同为达成公司业务目标而努力。
 
二、员工常见的排斥心理
 
员工对绩效的排斥心理,常见的表现有以下六种:
 
扣分等于扣钱。常常可以听到员工说:“人力资源部真假!明明就是要扣我们的钱,还要搞一套冠冕堂皇的制度”。本来的工资就不高,你这是干嘛?
 
考核就是压力。公司搞一套绩效考核,就是为了给员工施加更多的压力,让我们更卖命地干活,太累了!本来工作就做不完了,还要逼着我们去搞什么绩效,哪有这个时间?
 
指标就是拍脑袋。老板们一拍脑袋就制定一堆考评指标,完全不考虑实际的工作是怎么搞的,该考核的不考,不该考核的乱考。
 
领导推卸责任。业绩表现不好,就搞绩效考核。说得好像业绩不好都是员工不努力,跟老板一点关系都没有似的。如果不是老板自己搞错方向,我们的业绩至于这样吗?
 
怀疑公司动机。搞量化、搞指标,公司是不是要裁员了?我都干了这么多年了,他敢裁我?
 
破坏融洽的氛围。原来没有绩效的时候,我们打成一片,现在搞了绩效倒好了,把我们上下级、同事间的关系搞得非常僵。
 
以上六种绩效排斥心理,小董老师认为最容易发生在这两类公司:①老板搞一言堂的公司;②业务发展遇到瓶颈的公司。
 
三、员工排斥绩效背后的原因
 
员工之所以排斥绩效,首要的原因是绩效破坏安全感。这一点在工资收入较低的员工身上体现最为明显。一旦绩效考核可能使自己的工资收入低于自己所能接受的最低生活标准,就会破坏员工的安全感,使员工对绩效产生严重的抗拒心理。
 
第二条原因是员工在绩效推进的过程当中缺乏参与感。如果员工只能够被动接受领导所决定的绩效考核指标,那一定是没有积极性的。这一点在脑力工作者身上最为明显。过程中缺乏参与,使得员工产生“不被尊重”的感知,自然对于自己未参与的绩效体系不认可。
 
第三条原因是不公平感。薪酬永远是对比的重头戏,是不是与过往相比,想要获得相同的报酬要付出的工作时间更长了或者是工作的难度更大了?是不是两个平级同事做了同样的工作,回报却差异很大。第三是与其他公司相比,要获得同样的回报,是不是压力大了很多?
 
四、如何化解员工对绩效的排斥心理?
 
如何提升员工的安全感、参与感,消除员工的不公平感。小董老师有以下几条建议:
 
一、明确薪资调整底线,以奖为主
 
调研内外部薪酬,明确各层级员工所能够接受的最低的薪酬标准,确保绩效薪资调整不触及员工薪酬底线。绩效推行阶段以正激励为主,减少负激励的使用,消除员工对于薪酬变动所带来的不安全感。
 
二、倾听全员声音,共同建设绩效体系
 
如果你的公司是一家知识型企业,那么就更应该这么做!从推行绩效的那一刻开始,就让员工充分的参与,绩效筹备会、指标会等等。这一方面能够提升员工的参与感,增强对绩效的认同;另一方面也是发挥团队智慧的绝佳机会。
 
三、老板以身作则,当好火车头
 
如果绩效只是给员工施加压力,而老板自己却轻松自在,那这套绩效估计不会有太好的效果。领导不仅是给员工定绩效、定目标,更应该给自己定绩效、定目标。以身作则,当好企业的火车头。
 
四、营造绩效氛围,传播正能量
 
最后一点,是在公司营造绩效氛围。具体的操作方式从形式上的标语、宣传栏的传播、微信传播、奖励活动到内容上的绩效宣导会议、绩效培训等等都要组织起来。主动积极地向员工传播绩效正能量。
 
五、不忘初心,绩效是为了帮助员工成长
 
最后一条,也是最关键的一条。很多的老板们推行绩效,最后都变成了简单粗暴的管理工具,而忘记了绩效的出发点是帮助员工成长
。如果老板们产生了用绩效管控员工的心态,那么绩效的失败几乎是可以预见的。
谨记,不忘初心,方得始终。
随机读管理故事:《囚徒困境》 在博弈论中有一个经典案例--囚徒困境,非常耐人寻味。囚徒困境说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事,结果被警察发现抓了起来,分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下,两个囚犯都可以做出自己的选择:或者供出他的同伙(即与警察合作,从而背叛他的同伙),或者保持沉默(也就是与他的同伙合作,而不是与警察合作)。这两个囚犯都知道,如果他俩都能保持沉默的话,就都会被释放,因为只要他们拒不承认,警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点,所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激:如果他们中的一个人背叛,即告发他的同伙,那么他就可以被无罪释放,同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决,并且为了加重惩罚,还要对他施以罚款,作为对告发者的奖赏。当然,如果这两个囚犯互相背叛的话,两个人都会被按照最重的罪来判决,谁也不会得到奖赏。 那么,这两个囚犯该怎么办呢?是选择互相合作还是互相背叛?从表面上看,他们应该互相合作,保持沉默,因为这样他们俩都能得到最好的结果:自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A犯不是个傻子,他马上意识到,他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据,然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去,让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到,他的同伙也不是傻子,也会这样来设想他。所以A犯的结论是,唯一理性的选择就是背叛同伙,把一切都告诉警方,因为如果他的同伙笨得只会保持沉默,那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了,那么,A犯反正也得服刑,起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是,这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应:坐牢。 在与其他企业打交道的过程中,我们不可避免地也会遇到类似的两难境地,这个时候需要相互之间有足够的了解与信任,没有起码的信任做基础,切不可贸然合作。在对对方有了足够的信任之后,诚

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