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绩效管理,你用KPI还是OKR?
2017-11-01 15:57   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:2030年,只有20%的企业继续使用KPI作为主要的绩效考核和管理手段。 那么另外80%呢?一定是OKR吗? 抛开这个问题,相信大家已经对KPI不再陌生,我们先来简单看一下OKR。 目标和关键结果(Objectives and Key Results,OKR),1999年源于英特尔,在谷歌创办不

2030年,只有20%的企业继续使用KPI作为主要的绩效考核和管理手段。
那么另外80%呢?一定是OKR吗?
 
抛开这个问题,相信大家已经对KPI不再陌生,我们先来简单看一下OKR。
 
目标和关键结果(Objectives and Key Results,OKR),1999年源于英特尔,在谷歌创办不到一年时,被投资人约翰·多尔(John Doerr)引入,是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具、是通过结果衡量过程的方法与实践。现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等企业中。
 
-OKR vs KPI-
 
OKR能在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标,并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰地传达给员工,可以帮助他们看清公司未来的发展蓝图,他们能为公司的发展做些什么,最终统一军心,向着共同的目标进发。在每一个周期结束的时候,OKR可以评估团队目标的执行和完成情况。
 
 
OKR之父约翰·多尔(John Doerr)是这样描述为何选择OKR的:
 
“如果说以前的工作方法论是我们前进路上的一座灯塔的话,那么OKR简直就是北斗七星,我们毫不犹豫地选择了后者。
 
同时,更激动人心的是,我还可以看到老板的OKR,我的经理的OKR,我同事的OKR,可能开放沟通在今天没什么大不了,但在当时,这绝对是具有超前意识的。我可以很清楚的看到我做的事情和公司的目标方向有什么关系。这是激动人心的。”
 
 
来看OKR之父约翰-杜尔谈OKR↓↓↓
 
 
这两年OKR突然兴起,大部分硅谷的公司都在使用OKR。未来,会有越来越多的组织去关注组织内成员的目标和关键结果。
 
因为OKR本身的特性和本质至少比传统的关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)在未来更适用与开放型组织和企业创新
 
那么KPI和OKR的差异在哪里?
 
 
KPI带来的一个问题是,它把员工和管理层的关系变成了彻底的博弈关系。你考核什么,我就重点干什么,而且我总能“钻研”出更省力的办法做出你要的数字。
 
比如你要考核客户投诉率,我就想法设法不让客户投诉,或少报投诉。这场“猫捉老鼠”的游戏永远没有尽头,而且,一天到晚窝在办公室开会的“领导们”一定没有实际干活儿的员工们聪明,也就是说,猫一定比老鼠笨。
 
而OKR更像是一个目标管理工具,早在几十年彼得·德鲁克就把MBO(目标管理)作为管理的核心任务提出来了。谷歌的OKR 的设计思路很能体现这个时代所需要的管理思想。
 
比如60% 的O,也就是目标,是由下面的员工提出来的,这就真正把“往哪儿打炮”的权力交给了“听得见炮声”的人。又如OKR 的考核结果不和奖金挂钩,从根本上消除了员工和管理层在这个问题上进行博弈的经济动机。
 
OKR真正变成了一个仪表盘,帮助员工了解自己正在往何处去,已经到达何处了,从而把绩效管理的目的从管控员工转变为为员工服务。说起来容易,做起来难,一个公司的管理层如果不放下控制员工的欲念,是很难做到这一点的。
 
一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR,但在工具上是支持制订 OKR 的,在实际执行时其思想也是目标驱动的,比如Facebook。
 
在与新绩效管理的奖励机制配合上,针对不同岗位和工作分类的人才有不同的管理方式。
 
对于创新型人才,可以将年度评估与薪酬分配分开进行,将绩效考评与薪酬分配的时间分开,避免人才将两者进行直接关联。
 
争取实现薪酬水平在内部和外部都是公平的,提高基本工资占比,如在再发展期,需要设计高于市场平均水平的薪酬。
 
而对于关键绩效指标制度下的“既然—那么”型员工的奖励,则是在人们完成一项任务后出其不意地给出,但不是承诺性、重复性的;甚至也可以考虑非物质或现金奖励,提供具体、鼓舞性信息。
 
-OKR的原理-
 
 
 
在互联网公司,自下而上的创新必不可少。企业需要员工像蚂蚁一样离开巢穴,目标自定,从四面八方寻找食物,即有自我目标的去执行。
 
蚂蚁这个群体并不会给任何一个蚂蚁具体的目标,因为目标是不确定的,没有人知道目标在哪儿。蚂蚁群体里面每一只蚂蚁只给自己一个指令“找到食物”。至于这个食物在哪儿?哪个方向?走多少公里?需要自己去找,自己的目标自己制定。
 
这是很多科技类公司应对外部不确定的一种做法,也是OKR产生的非常重要的历史因素。组织只能给员工概率的方向。而在工业时代,当下的位置和目标是确定的,我们可以制定一个个计划。
 
 
 
在绩效管理的过程中,关注员工工作所达成的工作成果。管理者不做预设,利用效果思维鼓励员工利用资源,自由表达和创新,达成各种可能的目标和成果。
 
 
 
在绩效管理过程中,基于员工“边界内的自由”,这个边界不再是过去意义上的绩效指标,而是目标。员工在目标红线内均不算越界。只见树木不见森林的管理常常强调指标,忽视目标和员工工作成果呈现。员工在这种绩效管理过程中,通常会关注各项指标的达成和评分,而忽视了企业和个人真正的目标。
 
OKR很可能是一个永恒的框架,但实施它的方法会过时,并非是静态的,它需要现代化。
 
未来管理者会更为关注绩效的发展和学习,而不是评估。学习的目标针对知识和能力建立,而不是近期绩效的提升。通过对绩效目标和结果的学习,反过来再继续有效利用未被开发的领域,对绩效起到促进作用。
 
一个公司对于管理工具的设计,体现的就是它的管理哲学。今天人们开始热议OKR,但只有看清了OKR 背后的“道”,你才能举一反三,搞出自己的“TKR” 或者“MKR”。叫什么不重要,重要的是你有没有把这个时代的管理想清楚,从而迎接混沌的未来。
 
所以2030年,只有20%的企业继续使用KPI作为主要的绩效考核和管理手段。另外80%,会以很可能会以OKR为框架,在不同的企业出现不同的管理方法。
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