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几种常用的绩效评估方法
2017-10-26 18:18   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效评估(performanceappraisal),又称绩效考评、绩
绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效评估(performanceappraisal),又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核,是一种正式的员工评估制度,也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作,旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
常用的绩效评估(绩效考核)方法,总体上把它们分为:结果导向性的绩效评估方法,例如,业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等;行为导向性的绩效评估方法,例如,关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等;特质性的绩效评估方法,例如,图解式评估量表等。
结果导向型绩效评估方法
业绩评定表法、目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)等,此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效,即工作的结果,能否完成任务是第一要考虑的问题,也是评估的重点对象。
业绩评定表法,也可以称为评分表法,可以说是一种出现比较早及常用的方法,它是利用所规定的绩效因素(例如,完成工作的质量,数量等)对工作进行评估,把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分,然后得出工作业绩的最终结果,它分为几个等级,例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较,评估标准比较明确,便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题,需要对工作必须相当了解的评定表制定者;评估者可能带有一定的主观性,不能如实评估。
目标管理法,是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前, “现代管理学之父”彼得•德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想,对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来,目标管理法被得到广泛推广与应用,它评估的对象是员工的工作业绩,即目标的完成情况而非行为,这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性,千方百计地改进工作效率;有利于在不同情况下控制员工的方向;同时员工相对比较自由,可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难,目标必须具有激发性和具有实现的可能性;对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。
关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI),它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标,对于其他内容缺少一定的评估,应当适当的注意。
个人平衡记分卡 (BSI),是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的,它包括财务纬度,顾客纬度,内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估,通过个人目标与企业愿景的平衡,将平衡记分卡引入人力资源管理,而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。
主管述职评价,述职评价是由岗位人员作述职报告,把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行,但重点是报告本人履行岗位职责的情况,即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为,本岗位所发挥作用状况。
行为导向型的绩效评估方法
与结果导向型的绩效评估方法不同的是,关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据,也就是说评估的对象主要是行为。
关键事件法,是客观评价体系中最简单的一种形式,由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的,通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析,对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强,对评估优秀和劣等表现十分有效;缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
行为观察比较法,也叫行为观察量表法,是各项评估指标给出一系列有关的有效行为,将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分,看该行为出现的次数频率的评估方法,每一种行为上的得分相加,得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准,可以帮助建立工作岗位指导书;缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。
行为锚定评价法,也称为行为定位评分法,是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的,兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估,所以在20世纪70年代,得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为,通过数值给各项评估项目打分,只不过评分项目是某个职务的具体行为事例,也就是对每一项职务指标做出评分量表,量表分段是实际的行为事例,然后给出等级对应行为,将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性,评估尺度较精确;对具体的行为进行评估,准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工,对其他工作适用性较差;另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部,科学设计有助于避免这种情况,但实际中难免出现类似情况。
360度绩效评估法,360度考核法,是爱德华&埃文等在20世纪80年代提出,后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后,开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料,然后对获得的资料进行分析评估的方法,它包括来自上级、同事、下属及客户的评价,同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估,易于做出比较公正的评价,同时通过反馈可以促进工作能力,也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估,工作量比较大;也可能存在非正式组织,影响评价的公正性;还需要员工有一定的知识参与评估。
特质性绩效评估方法
除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外,还有一类评估方法,那就是以心理学的知识为基础的评估方法—特质性绩效评估方法,以图解式评估量表为例。
图解式评估量表,是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质(如适应性、合作性、工作动机等)的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分,评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。这种方法适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导;不能提出明确又不具威胁性的反馈,反馈对员工可能造成不良影响;一般不能单独用于升迁的决策上。
其它绩效评估方法还有:直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。
随机读管理故事:《龙永图选秘书》 中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时,全场哗然,因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中,秘书都是勤勤恳恳、少言少语的,讲话很少,做事谨慎,对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书,处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人,从来不会照顾人。每次龙永图和他出国,都是龙永图走到他房间里说,请你起来,到点了。对于日程安排,他有时甚至不如龙永图清楚,原本9点的活动,他却说9:30,经过核查,十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢?因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大,龙永图的脾气也很大,有时候和外国人拍桌子,回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后,其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书,每次不敲门就大大咧咧走进来,坐到龙永图的房间就翘起腿,说他今天听到什么了,还说龙永图某句话讲得不一定对等等,而且他从来不叫龙永图为龙部长,都是老龙,或者是永图。他还经常出一些馊主意,被龙永图骂得一塌糊涂,但他最大的优点就是禁骂。无论怎么骂,他5分钟以后又回来了,哎呀,永图,你刚才那个说法不太对。 这位秘书是个学者型的人物,他对很多事情不敏感,人家对他的批评他也不敏感,但是他是世贸专家,他对世贸问题简直像着迷一样,所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下,在龙永图当时难以听到不同声音的情况下,有那位禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。 世贸谈判成功以后,龙永图的脾气好多了,稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的胃口,于是龙永图很快把他送走了。 这里,读者可不要误解龙永图是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期,他做某件事情适合,但是换一个时间,他可能就不适合了。 诚然,龙永图是位卓越的领导,因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作,什么时候该用什么人,什么时候不该用什么人,这一点,是常人所无法望其项背的。 管

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