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KPI绩效考核在国内水土不服的3个原因
2017-01-24 10:20   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:为什么很多很好的管理制度到了一些企业有水土不服的现象?就像KPI绩效考核一样执行得很不好,甚至还不如个人色彩比较偏重的人治管理办法。主要原因是企业没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。在不同假设前提下会有不同的结论,管理问题
为什么很多很好的管理制度到了一些企业有水土不服的现象?就像KPI绩效考核一样执行得很不好,甚至还不如个人色彩比较偏重的人治管理办法。主要原因是企业没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。在不同假设前提下会有不同的结论,管理问题也一样。有这样一家民营企业,市场销售业绩连年徘徊在1亿元左右。该企业是一个典型的家族式民营企业,老板的亲信遍布企业各个管理要位,各个机构山头林立,企业内耗严重,并且导致企业价值理念非常混乱,很多事情只有老板亲自过问才有成效。为了实现企业的二次飞跃,老板下决心对企业实施变革。经过流程改善,企业实施关键绩效指标——KPI考核,希望借此来提高生产经营绩效。但是,企业应用一段时间,发现成本不降反升,一些中层也,最终不得不恢复老样子。究其原因,是企业在运用KPI考核方法时,机械地套用管理工具,没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字,但却对员工的考核标准和内容没有达成一致,将“计划赶不上变化视为天经地义,自然实施结果不尽如人意。这种现象在中国企业引入先进管理工具或者时屡见不鲜。究其原因不外乎如下:
1、过于追求简单化,缺乏明确的战略目标。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现,但在众多的中国企业,尤其是中小企业,根本没有制定科学的战略规化,只有粗浅的企业和部门的年度工作目标计划。这就造成目标的短视行为和完成目标的不确定性,进而难以进行KPI考核指标的设定和执行。
 
2、KPI考核指标设计科学性不够,缺乏和制度保证。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪,这是基于西方人擅长分析推理的特点,而且西方企业还有高效的制度流程和信息系统作基础。但在很多中国企业这些基础都没有,如果也去追求完全量化就有很大难度。
 
3、绩效核算体系不规范、数据造假严重。中国很多企业中管理者“好好先生和个人喜好”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态,注定中国企业有对员工分出个三六九等的现象。KPI考核指标的实施就会出现偏差和背离,导致形同虚设,难以发挥实质的作用。
 
由此看来,以上的种种原因都可以导致绩效考核系统失灵,为尽量避免这些问题的出现,就要严格设置绩效考核系统,不要让企业为绩效考核系统付出的金钱和时间白白浪费。
随机读管理故事:《我想跟什么样的人合作》 曾经有人采访比尔盖次成功的秘决。比尔盖次说:因为又有更多的成功人士在为我工作。 陈安之的超级成功学也有提到:先为成功的人工作,再与成功的人合作,最后是让成功的人为你工作。 成功的人很多,但在我生活中我不认识,也没有办法去为他工作,而让成功的人为我工作,在现阶段,我更没有这个实力。 只有合作,是我最喜欢和最欣赏的。我也力图借助一个宽松的环境和积极的团队,与更多的人公平合作,以便在未来替自己经营一个抵抗风险的事业。我最喜欢合作的人应该有以下几个特点: 一。不甘心。二十一世纪,最大的危机是没有危机感,最大的陷阱是满足。人要学会用望远镜看世界,而不是用近视眼看世界。顺境时要想着为自己找个退路,逆境时要懂为自己找出路. 二.学习力强.学历代表过去,学习力掌握将来.懂得从任何的细节,所有的人身上学习和感悟,并且要懂得举一反三。主要的是,学习,其实是学与习两个字。学一次,做一百次,才能真正掌握。学,做,教是一个完整的过程,只有达到教的程度,才算真正吃透。而且在更多时候,学习是一种态度。只有谦卑的人,才真正学到东西。大海之所以成为大海,是因为它比所有的河流都低。 三。行动力强。只有行动才会有结果。行动不一样,结果才不一样。知道不去做,等于不知道,做了没有结果,等于没有做。不犯错误,一定会错,因为不犯错误的人一定没有尝试。错了不要紧,一定要善于总结,然后再做,一直到正确的结果出来为止。 四。要懂付出。要想杰出一定得先付出。斤斤计较的人,一生只得两斤。没有点奉献精神,是不可能创业的。要先用行动让别人知道,你有超过所得的价值,别人才会开更高的价。 五。有强烈的沟通意识。沟通无极限,这更是一种态度,而非一种技巧。一个好的团队当然要有共同的愿景,非一日可以得来。需要无时不在的沟通,从目标到细节,甚至到家庭等等,都在沟通的内容之列。 六。诚恳大方。每人都有不同的立场,不可能要求利益都一致。关键是大家都要开诚布公地谈

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