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追求卓越绩效的管理 无形资产需要不同的管理方式
2016-10-21 22:09   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:衡量出成果,这句老话放在今天仍然正确,而奖励出成果则更是如此。 因此,目标、衡量标准和奖励不应该被看成终点,而应该当作起点。 错误的绩效指标、不合理的绩效目标或者是失衡的平衡计分卡(衡量员工、客户、财务和改善等因素),这些都会让企业误入歧途
“衡量出成果”,这句老话放在今天仍然正确,而“奖励出成果”则更是如此。
 
因此,目标、衡量标准和奖励不应该被看成终点,而应该当作起点。
 
错误的绩效指标、不合理的绩效目标或者是失衡的“平衡计分卡”(衡量员工、客户、财务和改善等因素),这些都会让企业误入歧途:战略决策将基于虚假的标准,投资将不会带来最佳的回报,员工将因为无法达成目标而失去动力,投资者将对企业失去信心。
 
确立正确的衡量标准,然后你们就能做出正确的决策,人员和资源就会集中到最合理的地方以实现高回报,大家就可以分享奖励。
 
例如,市场份额的意义变得越来越小,因为它完全取决于你们怎样定义自己的边界——在一个市场上,你们的份额可能是100%,而在另一个市场上,你们的份额可能只有0.1%。随着客户需求的改变,市场的利润率也会跟着改变,市场就不再是等同的。很少有两家公司在完全相同的市场中竞争——宝洁与联合利华也许在某些领域或细分市场中互为对手,但在其他领域或市场中他们却互不相干。
 
当然,正如帝亚吉欧证明的那样,我们还有更好的方法,那就是利用所谓的企业绩效的“终极衡量标准”,即表现为资本增值和股息的长期投资总收益,参照同等企业来进行跨行业的衡量。
 
这能让我们着眼于大局和一致的长期目标,但不太可能帮助我们完成日常决策。在建立企业计分卡时,正确的衡量标准组合首先应该基于企业的“价值驱动因素”。这些因素将因公司而异,但简单来说它们包括:
 
投入。比如运营成本、人力资源、上市时间等。这些因素可以直接管控,因为它们与决策和行动相关。
 
生产能力。比如生产效率、销量增长、客户保留等。这些因素是运营的直接结果,很容易受到影响。
 
产出。比如盈利能力、投资回报率、股价等。这些因素更加复杂,不太容易被左右,但它们显然受先前的衡量标准驱动。
 
还有一个方面是企业短期和长期行动的影响和效果,比如促销活动可以带来直接的回报,而打造新品牌则需要较长的时间才能看到效果,至于投资开发新产品则需要更长的时间。
 
短期和长期效果都很重要;正因如此,单纯地比较当年的成本和收入,据此来评价企业的经营绩效就显得过于简单化,尤其是在企业的大多数价值在于无形资产的情况下,因为无形资产的回报通常需要很长时间才能兑现(见图1)。
 
价值创造的管理框架
图1 价值创造的管理框架
 
“价值”可以给出答案——把短期和长期结果都包括在内,计算可能未来现金流的总和。因此,基于价值的决策就变得至关重要:
 
战略上:哪些是需要长期关注的业务、品牌、市场、产品和客户?在现有的业务组合中,哪些业务“创造价值”,哪些“毁灭价值”?
 
企业可以有强大的销量和市场份额,甚至营业利润看起来也很漂亮,然而由于资本成本更高,所以销量的增加反而会毁灭价值。
 
运营上:短期内怎样最有效地分配人力和资源的预算?长期绩效非常重要,但市场可能仍不成熟,企业同时还需要产生现金流,以求生存并为长期投资提供资金。
 
董事会有一个最违背常理的特征:那些对企业成功的影响占到90%的事务和因素,他们所花的讨论时间往往不到10%。他们很少花时间讨论收入的来源及其改善,议题很快就会转入运营绩效和成本管理。
 
客户相关的绩效衡量标准通常更能反映企业未来的健康状况,而大多数财务衡量标准只能反映过去的情况。
 
执行董事和非执行董事召开的会议。
 
面向管理者和员工的季度业务总结
 
面向分析师和媒体的投资关系简报。
 
面向所有利益相关者的年度报告。
 
设想在下一次董事会议上,或者是在年报的第一页,首席执行官把客户和品牌作为讨论的重点,告诉大家企业当前的绩效如何,做了哪些投资来实现和扩大未来的成果。
 
就总结企业的状况而言,客户和品牌看起来显然是很有吸引力的着眼点,然后绝大多数高管会从成本、流程和供应链谈起。
 
有家零售商看到了这种做法的惊人效果。他们把客户和品牌写入了投资者简报,并且首先描述了他们怎样缩短了新款时装从T台到货架的时间,比其他商家提前了两个星期,因此产生了显著的财务效果,让销售额和利润大幅增加。
 
当然说到底,企业不是机器,绩效也不是计算器上显示的数字。要想做出正确决策,企业需要综合考虑内部和外部的深刻见解、财务和非财务的信息、企业和个人的信念。
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