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卓越领导人的学习能力

2021-09-06 09:19   作者:清大EMBA研修班招生网

导读:学习能力是 21 世纪唯一持久的竞争力。 当今社会不是比谁能力比较强, 而是比谁最善于学习。 对一个人如此, 对一个团队如此, 对一家企业更是如 此。 基于此, 学习型组织、 学习型企业、 学习型社会等概念也应运而生。 未来唯一持久的优势, 是有能力比
学习能力是 21 世纪唯一持久的竞争力。 当今社会不是比谁能力比较强, 而是比谁最善于学习。 对一个人如此, 对一个团队如此, 对一家企业更是如 此。 基于此, 学习型组织、 学习型企业、 学习型社会等概念也应运而生。
未来唯一持久的优势, 是有能力比你的竞争对手学习得更快, 这句话对 团队适用, 对领导人也适用。 那么, 领导人应该如何去学习呢?
一、终身学习
活到老, 学到老。 学习的目的在于掌握一定知识和培养一种能力的结果, 这种结果是一个人行走在生命长河中真正追求的。 领导人要学习的内容包括 很多方面, 如领导艺术、 管理知识和技能、 团队建设的技巧、 人际沟通的技 巧, 以及陶冶情操、 修身养性的知识等。
如今, 终身教育、 终身学习早已深入人心。 也就是说, 把教育、 学习看成是个人一生中连续不断的学习过程。 这需要领导人自我约束, 形成自我学 习机制, 制定一个终身学习计划, 从而让学习贯穿人生的始终。
终身学习有以下几种方法:
(1) 自觉学习。 找出自己的不足, 自觉学习加以弥补, 进行自我提升。
(2) 自主学习。 自主选择学习项目, 安排自主学习计划, 以迎接各种挑战。
(3) 快乐学习。 培养快乐思维, 养成快乐学习的习惯。
(4) 改造学习。 通过改变自己的价值观、 知识结构等, 改变自己的一生。
(5) 交际学习。 学会与人分享。 分享越多, 自己将会拥有越多。
(6) 国际化学习。 学习无国界, 学习的空间也可以向国际扩展, 特别是 我们本身就是一个国际化事业, 我们每个人都是国际商人, 所以要把眼光放 得远一些。
二、学习要与时俱进
学习必须与时俱进。 因为知识老化的速度是非常快的, 很多知识基本上 三五年就会被替换掉 80%以上, 有的甚至一两年被全部替换, 如计算机知识。
同理, 很多管理理念、 管理技巧等也在不断更新, 许多过时的管理知识 会被替换掉。 如果指导老师不能及时学习, 管理方式必定会落后, 整个团队 都会放慢步子。
现在很多团队都已经开始了成片开发, 成立企业家联盟协会, 利用美容、 酒会和旅游走进来很多有实力的高手, 如果你的团队还是采用旧有的模式, 团队的工作效率就会比其他团队慢得多, 也就走在其他团队的后面, 所以我 们要随时应变, 不拘一格地拓展市场和发展人才。
三、打造学习型团队
领导人要养成终身学习的习惯, 同时要求团队人员也养成终身学习的习 惯。 因为现代社会不再强调单打独斗, 而是团队与团队之间的竞争。 一家团 队实力的强弱往往体现在团队的强弱上。 其中, 团队学习能力的强弱又起到 一个关键作用。
因此, 打造一支学习型团队也是领导人要做的重要事情。 那么, 领导人 应该如何打造一支具有强大竞争力的学习型团队呢? 主要方法有以下几种:
(1) 建立科学的培训体系。 打造学习型团队必须要有一套科学的培训体 系, 这是团队的首选。 因为培训更有针对性, 更能直接解决团队现存的问题,更能提升团队所需要的团队人员技能。
对领导人来说, 培训应围绕着团队总体目标实现来进行, 以团队人员为 中心, 建立多层次、 多形式、 多规格的培训体系。 同时, 结合团队实际, 做 好培训需求分析, 明确培训目的, 然后采取自我团队培训、 指导老师辅导、 研习班、 研讨会、 中心会议、 系统培训等培训方式, 分别对不同层次、 不同 岗位、 不同级别的领导人需求的团队人员进行有针对性的培训。 当然, 培训 结束后, 要进行培训效果评估, 以便检验培训方案实施的有效性, 找出培训 过程中的差距, 对其进行改进和完善, 制定新的培训计划。
(2) 建立自主学习机制。 自主管理可以让团队中的团队人员工作和学习紧 密结合, 并形成共同愿景, 从而促进新知识的学习, 增强团队的快速应变能力。
事实上, 并不是每个人都善于学习, 也不是每个人都能坚持学习。 领导 人除了培训之外, 有必要建立一套自主学习机制, 让每个人都主动学习。 领 导人可以采取一些措施, 既可调动团队人员学习的积极性, 又起到一定的监 督作用。 例如, 定期组织店主研讨会、 讲师研讨会、 高级领导人研讨会, 每 名团队人员或多或少都会有所收获, 领导人也多了一次与团队人员学习交流 的机会; 或就某一项目组织大比拼、 全体团队业绩大比拼等。
随机读管理故事:《置身事外》 两个人争论、吵架,如有第三者在场,双方都会请他帮忙,或是请他评理。第三者在对峙的双方眼里,既是仲裁者,又盼望成为共同对敌的友军。这种现象,古今相同。 春秋战国时期,韩、赵两国发生战争,双方都派使者到魏国借兵,但魏文侯一口拒绝了。 两国使者没有完成任务,怏怏而归。当他们回国后,才知道魏文侯己分别派使者前来调停,劝告双方平息战火。韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊,都来向魏文侯致谢。韩、赵两国力量相仿,都不可能单独打败对方,因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下,魏国的行动直接关系到韩赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争,以第三者公平的立场加以调停,战争变成了和平,从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。 由此可见,当双方相争时,第三者越是不介入,其地位越是重要,当他以置身事外的态度进行仲裁时,更能显示其权威性。 一个高层的管理者很多时候也需要一种置身事外的艺术。如果你手下的两个部门主任为了工作发生了争执,你已经明显感到其中一个是对的,而另一个错的,现在他们就在你的对面,要求你判定谁对谁错,你该怎么办?其实一个精明的头儿在这时候他不会直接说任何一个下属的不是。因为他们是为了工作发生的争执,而影响他们作出判断的因素有很多,不管对错,他们都是非常出色的人才。当面说一个手下的不是,不但会极大地挫伤他的积极性,让他在竞争对手面前抬不起头,甚至很可能你会因此失去一个得力助手,而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂,也不利于你的管理。 学会了置身事外,你的管理水平当然就上升到了一个更高的档次。

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