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企业文化建设没那么简单,要知难而进!

2021-03-15 14:18   作者:清大EMBA研修班招生网

导读:企业文化建设没那么简单,企业文化建设过程中要面对来自多个方 面的持续冲击和考验。 首先,如何管理 80 后、90 后员工是时代命题。 这一代人是互联网 原住民,信息灵通,见多识广,他们渴望被领导,但是不希望被管理,充满责任感和正义感,喜欢娱乐精神,不
企业文化建设没那么简单,企业文化建设过程中要面对来自多个方 面的持续冲击和考验。
首先,如何管理 80 后、90 后员工是时代命题。这一代人是互联网 原住民,信息灵通,见多识广,他们渴望被领导,但是不希望被管理,充满责任感和正义感,喜欢娱乐精神,不拘小节,充满表达欲望,关注 存在感,内心孤独,渴望交流和被认可,创新意识强烈,有理想抱负, 又非常理性务实,对感兴趣的事情可以彻夜不眠,对不感兴趣的事情, 充耳不闻。面对这样一群充满矛盾感和冲突感的新生代员工,怎么管理? 用什么文化引导呢?如果不能在精神层面产生共鸣,在价值观层面产生 共识,再好的企业文化宣传口号都是无效的,然而,追求精神引领和价 值观契合,需要更富魅力的领导,这就给企业家提出了更大的挑战。
其次,内部不同层级、不同专业、不同年龄结构人员的思维模式统 一。不同层级的人员由于不同的职业定位,形成不同的思维方式。企业 的高层往往站得高,看得远,具有强于普通员工的商业敏感和职业化水 准,他们更为关注企业的经营方向,能够高瞻远瞩地把握事情的走向, 要求具备更高的概念化能力;企业的中基层强调执行,脚踏实地和按部 就班,对于事务性工作更为敏感,对工具和方法的应用更专业,能够将 事情高效率地完成,要求具备较高的执行力,是这一群体的特质和要求。 不同的视角决定了高中基层对事情的理解上容易产生不同的想法,高层 致力于让企业做正确的事情,中层致力于将事情做正确,而基层则致力 于正确地做事。高层关注战略,为企业未来的资源配置承担责任;中层 关注战术,为现实的经营业绩和市场需求提供支持;基层关注执行,负 责提高效率。这是组织进化到当代商业社会分工的必然,这本身是合理 的,但是高中基层由于不同的位置,往往造成不同的语言体系和思维方 式,高层的思路不被中基层接受,中基层的辛劳不被高层所认同。不同 的立场带来不同的工作和生活理念,继而造成对于经营和文化认知上的 差异。还有就是研发人员的专业思考、营销人员的客户思维以及制造人 员的计划思维,在某种程度上约束了这些专业人员对待问题的态度,对 于同样的观点产生不同的理解是经常出现的,也是造成跨部门沟通和协 调难题的关键所在。另外,年龄结构的差异也是一种必须正视的问题, 年龄是什么?不仅仅是岁月的堆积,更多的是阅历的沉淀和经历的磨炼,年龄越大越沉稳,但也会更加保守和顾虑更多,年轻人闯劲比较大,但 是不畏惧权威。年龄的代沟会越来越宽,如何在代沟之间牵线搭桥,代 际之间和层级之间形成文化共识和管理共振着实没那么容易。
最后,业务变化与结构调整带来的冲击以及组织结构调整带来的影 响。企业发展的一般逻辑都是要经历从小到大、从弱到强的过程。在这 种过程中,企业成长的路径一般有两个:一个是通过组织的内生式扩张, 在核心能力的基础上不断扩大企业的经营范围,从单一化向相关多元化, 再走向不相关多元化的发展历程;另一个是通过企业并购手段,收购相 关企业来迅速扩大企业的经营版图。无论是哪种成长方式,都要引进新 的业务单元和人才队伍,新的业务单元需要新的处理事务的方式,业务 模式的差异造成管理模式的不同,继而形成文化差异。因此,在进行文 化建设的过程中,形成能够具有统一核心思想,有能兼容并包的文化是 具有极大难度的,需要对新加入的文化或者原有文化内涵做出改变或者 调整,这必将是一个痛苦而艰难的过程。另外,组织结构变革会带来一 段时间内组织秩序的紊乱,而越是在动荡和变化中,越是体现文化和建 设文化的关键时候、关键时刻才能体现价值观和使命的力量。
企业文化建设宜早不宜迟
什么时候开始企业文化建设?很多老板会说,等到企业具有一定规 模了再说,这样想就会比较麻烦。当人员团队超过 100 人,再去建设企 业文化,就会感觉力不从心,人员都认不清,连名字都不知道,又如何 在文化上产生共鸣呢?所以说,文化建设一定要趁早。
企业文化建设不追求完美
企业文化建设不要急于求成,更不能追求完美。源于几个客观的原 因,企业家普遍缺乏安全感,企业业务发展得快与慢都会刺激老板的神 经,企业尤其是大量的本土中小企业不可能靠引进“外援”来支撑企业, 大量使用“本土球员”是必然的选择,需要因材施教,有教无类。企业 规范化管理制度建设滞后的现实情况,在很大程度上制约了企业战略的落地和人才能力的发挥,在事情和人的问题上没有梳理清楚,企业文化 建设往往是徒劳的,正视这样的现实,才能冷静地面对组织的一些表层 现象问题。鉴于这些客观原因,企业文化建设更要灵活,不要急于在价 值观层面达成统一,要先从目标统一着手,逐渐过渡到价值观统一,当然, 对于企业价值观存在直接冲突的员工,是需要在招聘环节设立防火墙的。
企业文化建设要主题鲜明
我作为顾问去一家公司做诊断,初期的粗略诊断,我只看三点:第 一点,这家企业是如何成长起来的;第二点,这家企业决策机制是什么 样的;第三点,这家企业核心岗位上的人是否具有真功夫。成长历程决 定了这家企业赚钱的道义,如果这家企业崇尚集体智慧而非“一言堂”, 那么这家企业会有源源不断的新鲜血液注入,文化会是充满阳光活力的, 如果老板身边的核心岗位都是高手而不是无能推脱之辈,那么这家企业 的文化一定是积极的。
企业文化建设一定要主题明确并且简洁明了,不要让人有太多遐想 的空间。我认为,不管怎么样,“发展”应该是主题之一,按价值分享发 展成功应该是文化建设的重要考量要素之一。华为企业文化中有句话是 “不让雷锋吃亏”,说得很有道理,提倡付出与回报对等,是一个非常清 晰明确的主题。
随机读管理故事:《县令买饭》 南宋嘉熙年间,江西一带山民叛乱,身为吉州万安县令的黄炳,调集了大批人马,严加守备。一天黎明前,探报来说,叛军即将杀到。 黄炳立即派巡尉率兵迎敌。巡尉问道,士兵还没吃饭怎么打仗?黄炳却胸有成竹地说:你们尽管出发,早饭随后送到。黄炳并没有开空头支票,他立刻带上一些差役,抬着竹箩木桶,沿着街市挨家挨户叫道:知县老爷买饭来啦!当时城内居民都在做早饭,听说知县亲自带人来买饭,便赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱,将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这样,士兵们既吃饱了肚子,又不耽误进军,打了一个大胜仗。这个县令黄炳,没有亲自捋袖做饭,也没有兴师动众劳民伤财,他只是借别人的人,烧自己的饭。县令买饭之举,算不上高明,看来平淡无奇,甚至有些荒唐,但却取得了很好的效果。 一个优秀的管理人员,不在于你多么会做具体的事务,因为一个人的力量毕竟是有限的,只有发动集体的力量才能战无不胜,攻无不克。管理人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力,知人善任,了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。 四两拨千金,聪明的人总会利用别人的力量获得成功。 领导者最大的本事是发动别人做事。

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