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沙因:企业文化要不要变,如何变?
2018-07-29 11:27   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:导言 本文是根据企业文化之父,麻省理工荣誉退休教授Edgar Schein2018年6月以领导力及企业文化变革为主题的分享整理而成。 一、企业文化的内核:企业的DNA 在探讨文化变革时,我们经常会讨论到一个组织的DNA。那么,到底什么是企业的DNA? 其实是我们的信仰
导言
本文是根据“企业文化之父“,麻省理工荣誉退休教授Edgar Schein2018年6月以“领导力企业文化变革”为主题的分享整理而成。

一、企业文化的内核:企业的DNA
 
在探讨文化变革时,我们经常会讨论到一个组织的DNA。那么,到底什么是企业的DNA?
 
其实是我们的信仰,我们的价值观,这个信仰和价值观能够从一开始就让组织变得成功。
 
 
尤其是在早期,创始人以及领导人就已经决定“这就是我们进行运作的原则,这就是我们的价值”。
 
我们在招募员工时,也要求他们跟我们有同样的价值观,而且我们在创建组织时是以这些价值观为基础的。
 
尤其是当组织是成功的,这个价值观就没有任何可商量的余地了,因为这已经是公司的一个定性的东西了。
 
我们的创建者已经奠定了价值,这是约定俗成和“不可妥协”的。
 
 
 同时,必须要意识到价值观是什么,尤其是之后如果想要变革文化时,因为DNA通常对于商业变革有所帮助,但千万不要认为文化变革就是改变文化。
 
这里遇到一个问题,企业如何辨识DNA?
 
我们在进行文化变革时是要找到那些文化,找到那些能够帮助我们更好进行工作的DNA或因素,以重新进行管理或架构。
 
否则变革肯定会失败,因此在进行文化变革时变革的不是整体文化,而是用变革的精神做一些微调。
 
如果你想要知道自己的DNA到底是什么,一定要对自己的组织进行一次解剖、进行一些分析,并且问几个问题。
 
比如,聚集组织各方人士并询问:
 
组织通常奖励何种行为?
高层的关注点通常有哪些?
高层通常对于哪些未完成事项产生焦虑?
高层忽略和不关注的事项有哪些? 
 
具体来讲:
 
●首先,要确认到底哪些行为应该是我们经常去奖赏的,如果在这个组织当中你想要成功,想要先人一步,你一般会怎么做?
 
●其次,我们的高层最关心的是什么,哪些是他们的关注重点?
 
●然后,我们的高层会释放出怎样的情绪?如果是厌恶,我们就可以反推出他们喜欢或偏爱什么,这就是DNA所决定的了。
 
比如我们非常关注团队的工作,但我们的领导可能在团队工作、或在进行会议时非常不耐烦,可能他们并不相信团队的问责制,而且他们也没有任何的团队奖赏机制,只有个人机制主义。
 
如果没有这些,就要告诉我们这些组织的价值到底是什么,因为很可能是一种竞争性的个人主义价值观。
 
二、环境变化,是否需要改变/升级企业文化?
 
►1.企业何时需要进行文化变革?
 
比如有的企业会说,我们需要做文化变革,因为我的文化好像有点问题。但实际上不一定如此。所以我希望外部专家能够帮助企业去辨别他们的问题是什么,以及他们想要解决的问题的什么。
 
一些历史例子证明,当企业产生了严重的业务问题,并与文化DNA要素失效有关时,就要考虑进行文化变革了。
 
案例
 
IBM也曾对自己的文化DNA有误区。他们自己有财政问题,让外部引入的CEO和管理人员来进行变革。外来的CEO发现 IBM一直相信自己是个产品公司,但其实更像是一个顾客系统服务类的公司。于是通过变革,让公司的DNA又重新回来了。
 
Facebook的案例适用于很多公司,虽然Facebook也会出现一些文化方面的问题,但现在主要的题是经营业务方面的问题,核心不是文化问题。
 
我想要说明文化也会进行变化,但文化不是起点,我们的起点是从业务开始。即公司审视业务上产生的问题,并不是要摒弃文化。我们需要找到业务问题所在。
 
►2.何时需要创建或进化(升级)文化?
 
创立期:需要创建身份认同,公开价值观并建立行事规矩
 
对于初创公司,它的文化问题可能和那些时间久的公司面临的文化问题不太一样,初创公司需要建立自己的身份、解释自己的价值观,同时要建立一个回馈系统、一些规则。
 
中年期:需要进化,与变化的环境相适应,寻求价值观与文化的多元性
 
进入中年期,如果有业务上的问题,就要思考自己的身份,可能需要超越身份认同,去尝试寻求文化和价值观的多样性。
 
可以通过收购或者合资公司来实现,同时我们需要有目的性地与我们现行文化有差异或者不合适的DNA保持距离。
 
我们应该找到多样性这种可能性,否则,那些年轻的核心部门可能会在公司里被埋没。
 
因为一些公司里新兴部门,他们想做的事情可能会违反公司现行的规定或价值观。
 
衰退期(老年)老期:需要尝试灵活与敏捷的文化,利用文化多元性进行衍变。
 
对那些终期或者衰退期的公司来说,高层能不能找到一种办法去接受这些新兴部门带来的多样性,我觉得这对未来的发展是最关键的。
 
►3.如何管理企业文化变革?
 
首先要聚焦业务问题,而不是上来就进行文化变革。
 
并且,不能由HR部门来负责完成文化方面的变革,这就需要创建“文化委员会”来负责整个变革流程,并确保各阶段都有专人负责。
 
 
委员会需要对文化进行评估,同时进行一些小组访谈。从小组访谈当中,可以找出DNA当中一些涉及到变革的内容,这时就需要再通过一些更加正式的评估来评估这些DNA是否需要进行改变,以更深入地去看业务的问题。
 
也就是说,我们工作时千万不要只看文化,而是要去看文化和自己的问题之间有什么样的关系,以及我们的业绩的目标是什么、我们到底要需要做什么工作。
 
●案例1:汽巴-嘉吉公司
 
汽巴-嘉吉公司放弃对工业以及农产品行业的承诺,进行大量裁员。通过这一举动,他们辨别出了自己的DNA,他们所做的事情也是符合自己深层的DNA的。这就意味着一个企业的整个商业流程以及DNA,也就是文化,必须作为一体来考虑。
 
在裁员过程总保留其“人性化地对待员工”的文化承诺,会使该过程能够较好地管理。
 
●案例2:优步
 
在改变自己的文化上,优步在做一些积极的改变。它们的商业模式不是那么健康,如果要摒除之前的商业结构或商业模式,高层也需要作出一些改变。
 
作为创始人,创建了公司文化,现在决定要改变它,并且在一到两周之内匆匆改变。我不知道这样的变革对公司来讲,最终能否带来最好的效果。
 
之前有个客户公司,拥有30多年的数据,而且他们做了大量投入和研究,专门研究文化变革。他们在进行分析时是非常的深入、非常科学的。
 
你可能会说优步确实有很大变化,可能文化也在变革,但如果从DNA深层结构来讲,就需要经过数年时间才能够实现变化。
 
互动环节
 
阿里:如果不只从单纯的商业维度,而是从外向内看,我们商业组织的文化建设是否可以从更广义的组织间的文化建设的共同点和差异点中借鉴到什么?如军事组织,宗教组织,还有其他组织的文化建设。
 
沙因:任何一个组织随着时间的发展,都会根据它们的核心价值观衍生出属于自己的DNA。
 
对军事组织来说,他们的核心价值观会遵从战略需求,这些是可以定义一个军事组织的;
 
对于政治组织来说,他们的DNA,以及中心的政治价值观也是组织所代表的价值观;
 
在医院里,医院的价值DNA是与健康相关的。
 
所以尽管组织不同,它们的DNA都是来自于它们在生活当中的功能,以及定义它们身份的核心价值观。
 
虽然在不同类型的组织当中,寻找自己核心DNA的过程都相似,但内容会不一样。
 
 
我们是一个商业组织,可以从军事组织或宗教组织当中,向一些精英们学习吗?如果改变了领导阶层,还是可能的。
 
这些领导阶层可能有时会觉得我们需要有一些新的价值观,需要改变我们做事的方式,这时,组织会有一定的抗拒。
 
但如果领导阶层足够坚持,一直强调新的价值观和新的行为,一旦这些新的价值观可以使得组织获得成功,最终可能还需要5到10年的时间,成为公司的DNA或者组织的DNA。
 
当然,如果没有获得成功,这些新的领导者肯定会引入新的管理系统或一些新的方法,亦或是引入一些新的价值观。他们也可能在市场上或政治组织中遭遇失败,也会不再有追随者。
 
所以外部的环境是最终的评估标准,来评估输入DNA是否有用。这是可以尝试的,但在尝试过程中,他们内部系统可能会拒绝新的价值观。
 
从原则上来讲,我们可以通过改变领导层(调整主要领导人)的方式来进行文化的变革,但是否能够奏效,就要因公司而异了。
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