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管理前沿:奈飞的企业文化之道
2018-05-14 08:05   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:韦尔奇说过:百年企业靠文化。奈飞文化落地的核心就是建立有助于激发组织活力(持续创新)的行为准则,并要求全体员工的行为与之相符(说到做到)。所有其他的考核激励都退到次要地位。 奈飞是一家什么公司? 奈飞的英文名叫Netflix,这家公司还没有在中国有
韦尔奇说过:百年企业靠文化。奈飞文化落地的核心就是建立有助于激发组织活力(持续创新)的行为准则,并要求全体员工的行为与之相符(说到做到)。所有其他的考核激励都退到次要地位。
奈飞是一家什么公司?
 
奈飞的英文名叫Netflix,这家公司还没有在中国有业务,但是,如果我说一部他们自己出品的一部著名电视剧的话,相信在座的每个人都很熟悉,这部电视剧叫《纸牌屋》。
 
公司创始人里德毕业于斯坦福大学,一开始做了一名码农。但是这个人身上有很强烈的创新欲望,后来他自己创建了一家做代码优化的公司,一直把公司做到上市,然后卖掉。之后又创立了奈飞,这个人也是一个成功的连续创业者。
 
 
奈飞到底有多牛?我们来看看它的股价图。4年前,也就是2014年的时候,奈飞的股价还只是5块多美元。而本周(2018年3月)股价最高的时候,它一度升到了320美元。也就是说,在4年左右的时间里,它的股价翻了将近60倍。
 
有人说,今天的奈飞和亚马逊就是美国科技公司的杰出代表,两家公司分别代表了美国文化和商品的双输出和双引擎。
 
奈飞刚起步时主要业务是做DVD的租赁,就是那种传统的租门面出租光碟的业务。那时候市场上这块业务有一家最大的竞争者,英国的百视达(Blockbuster)公司,百视达当时在美国已经有上千家店及上万名员工。结果这家公司最后没有做过奈飞。
 
奈飞是怎么战胜百视达的呢?就是靠像苹果击败诺基亚那样,不断地打破自我、推陈出新。比如,一开始租碟必须要到店里去办手续,但是奈飞说你不用到我店里,我用快递的方式让你今天下单明天就能收到影碟;又比如,百视达一开始对过期归还影碟有滞纳金,奈飞说你每月给我交10几块钱的会员费,就没有任何滞纳金。再后来,等流视频业务兴起时,奈飞又率先把业务搬到了网上,顾客足不出户就可以在网上观看和点播电影。
 
与此同时,百视达的业务逐渐下滑,到了2010年的时候,百视达宣告破产。到2017年的12月份,奈飞所有的用户累计加起来是1.2亿,这就意味着在美国有超过一半的人是这家公司的粉丝。
 
一家从租赁光碟起家的公司,短短几年就能够成为市值上千亿美元的科技巨头,其中的奥秘究竟何在?公司创始人把奈飞独特的企业文化归结为主要原因。大家都知道,像奈飞这样的内容创业公司,保持持续强大的创新能力才是公司得以存活的关键,而文化正是可以实现创新的保证。
 
奈飞的企业文化颠覆了几大传统观念
 
首先,奈飞认为它招聘进来的每一个员工都是有权力(Power)的。我们很多时候说,管理者应该做的事情是要把权力还给员工,给员工授权。奈飞说不是的,每个人进来的时候都是有权力的,你要做的是不要把权力给员工剥夺了。恰恰相反,我们的很多管理方法,包括流程、审批这些东西都是在剥夺员工权力。剥夺完之后公司又说我给你授权。既然如此,你为什么不一开始就让员工保持这种权力呢?这是奈飞的第一个理念:每一个员工都是有权力的,不要给他们剥夺了。
 
其次,奈飞认为,最吸引优秀员工的不是薪酬福利,而是工作本身以及与和他们同样优秀的人一起共事的机会。如果没有这些,你给到这些优秀人才再多的薪酬、股票,他们最终也会离去。
 
第三,每家公司平时都会做很多培训来发展员工。奈飞的观点是,最好的培训是给你有挑战的工作任务,让你在实际工作中不断学习和成长,这个活儿做完了,对你的培训也就结束了。咱们中国的华为公司也是非常强调以战代训、训战结合。
 
最后一点,人力资源工作的核心任务是什么?问到我们在座的很多人,可能大家都认为人力资源工作的核心任务是人才的选育用留。但是奈飞认为,人力资源的核心任务就是打造高绩效的企业文化,确保公司产生高绩效,有了高绩效才能吸引来和挽留住那些最优秀的员工。
 
所以,奈飞在企业文化方面的做法就是向人们反复灌输一套核心行为,然后给予员工足够的空间来践行这些行为,要求员工必须践行这样的行为。《奈飞文化集》里讲的就是每名员工应该具备的核心行为模式。因为员工都是成年人,你不需要拿鞭子抽着他,多给他们一些空间让他们照着这个标准去做就好了。
 
奈飞的企业文化准则
 
第一条,信息开放与畅通。在公司内部,除了涉及员工隐私相关内容,其他内容一概跟员工分享。包括沟通给上市公司投资者的那些东西,他们也会专门拿出来和员工分享。其实,在谷歌和脸书公司也有同样的实践。谷歌在每周五下午都会拿出一部分时间来开一个员工大会,公司创始人或其他高管亲自出席,主要分享关于公司最近的各种信息和进展。之后会留一个提问环节,员工可以问任何问题,只要不是企业最核心或最机密的东西,员工都可以当场得到答案。
 
第二条,极端诚实(Radical Honesty)。光诚实还不够,还要极端诚实。比如,奈飞的做法是,我可以把公司繁琐的报销审批制度取消,因为我对你非常信任,相信你拿过来的每一张发票都是正常合理的,这就是极端诚实的一种表现。如果文化能够做到这一步,就已经能够铲除很多妨碍生产力的因素了。
 
第三条,一切以事实为依据。不管是做决定也好,项目也好,一定要以数据为依据,以事实说话,不能拍脑门决策。在奈飞这家拥有很强大数据能力的互联网公司,一直秉承这样一个原则,决策一定是以事实为依据。
 
第四条,一切以客户为中心。我记得在华为的企业文化核心理念里也有这么一条。所谓以客户为中心,就是说平时任何的决策、争论等,都要回到一个原点,就是这件事到底能给客户带来多少利益。假如对客户没有利益,这件事就不要浪费大家的时间和精力了。
 
最后一条,不光是对人力资源,对所有的管理者也有这样一个要求:管理者最重要的责任是打造建立高绩效团队。至于怎样打造,有很多的办法,包括招聘、绩效、薪酬等手段,不管使用什么手段,最终的一个目标是看是否打造了高绩效的团队。
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