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跨国并购 文化融合是关键
2015-05-08 16:22   来源: 作者:    点击:

导读:中石油认为,虽然我们是并购方,但在收购资产的同时,也要接收先进的理念和先进的制度,去学习和研究人家先进的理念和先进的制度。比我们好的东西就继续坚持,甚至我们也按照他们的办法进一步改善和提高我们的管理,这样就把西方公司的管理优势和我们的优势结
 “收购难,整合更难”,这是中国石油天然气集团公司(以下简称中石油)跨国并购哈萨克斯坦PetroKazaKhstan石油公司(简称PK公司)实践的亲身体验。

  据麦肯锡公司对跨国并购的统计,全球只有23%的并购是成功的,61%的并购以失败告终,其中70%的并购失败是由于整合不成功导致的。

  并购后整合失败的原因各有不同,比如说公司治理失效,法律环境恶劣,财务状况恶化,负债陷阱凸显,劳资关系紧张等,任何环节如果出现较大问题都可能导致整合失败。

  失败的原因各有不同,但成功的原因是什么呢?麦肯锡的分析没有讲。也可能是由于成功的原因依据个案的具体情况各有不同。然而根据中石油的经验,跨国并购中文化融合是关键。

  跨国并购的整合如果不是以文化融合为主线,而是一上来就强力推进组织、制度、管理、利益的整合,很可能或是遭遇顽强抵抗,或是貌合神离。

  为什么文化融合会成为跨国并购后整合的关键呢?其实道理很简单,跨国并购最大的差异是什么?是文化差异。文化差异包括了语言、思维、习惯、心理、信仰、价值观、法律、潜规则,统统不一样。不同国家的文化是由不同国家的历史形成的。如果在并购以后不去整合这些文化差异,而是一上来就从技术层面整合,不出问题才怪呢!

  中石油在文化融合上确有独到之处。

  选好“主角”

  组织负责整合的管理团队关键要选好“一把手”,他是整合的“主角”,这个“主角”给被并购企业的所有印象都决定今后工作能否顺利,尤其是第一印象非常重要。首先要努力让被并购层和员工形成对这个“主角”个人的信任、认可、信服,这很重要。那么怎样才能做到这一点呢?根据中石油整合PK公司的经验,选择的“一把手”应是有国际教育背景,最好是国际名牌大学教育背景,为什么?

  一是由于他是国际名牌大学学生,而PK公司是一家发展中国家的公司,那里的人有“崇洋”的心理,这是客观的,如果一个有这样教育背景的人作“一把手”,一开始就会由于PK公司员工的“崇洋”心理而产生对他心理上的认可。

  二是一把手进入被并购企业后要面对PK公司所有人对他的质疑。比如说你们中国公司来了之后会怎样用人?会不会带大批的人替代我们的工作,让我们失业?会不会降低工资?这些问题都需要这个“主角”去亮相,去解释,表明你的态度,消除人们的顾虑,才能稳定人心。这些看起来不是什么了不起的事,但影响很大,往往细节决定成败。

  打铁先要身体硬

  中石油派去的几十个人的管理团队对PK公司来说是少数人,这几十人要去管理几千人的PK公司难度就很大,况且中石油这几十人的管理团队又来自中石油内部不同的部门和企业,他们聚合在一起相互之间也不认识,也很生疏,他们之间也要有一个磨合的过程。这是其一。

  其二,他们身处异国他乡,环境生疏同时远离亲人,孤独、寂寞、缺乏交流的对象,这都是中方管理团队面临的现实问题。中石油派出的团队一开始就高度重视中方管理团队的融合,他们提出一个口号叫做“相互欣赏,享受工作”。

  因此,中石油提出中方管理团队内部要相互欣赏,要看到对方的长处,看到对方的优点。同时由于远离家乡寂寞孤独,要把工作变成一种享受,享受工作,在工作中得到乐趣。提倡这样一种文化,这样一种理念目的就是希望中方管理团队首先自己先要融合好,按照他们的话叫做“散开满天星,聚起一团火”,聚在一起大家互相温暖,互相鼓励,散开之后呢,到各个不同岗位象满天星一样去发芽去生长,去团结和影响周围的外籍员工。

  整合准备

  除了准备各种工作方案,各种物质条件以外,最重要的是心理准备,就是说对于可能遇到的文化的差异,冲突、困难、问题、风险要做充分的评估,要做充分的方案,对困难和风险要估计得足一些,做好充分的心理准备,今后不管遇到什么问题都不感到意外。

  认同文化差异

  PK公司有多个国籍的员工,有中方员工,西方国家员工,发展中国家员工,这些员工的文化理念、思维方式、生活习惯都是不一样的。对多种差异要有认同感,这是客观存在的。其他国家的文化有它的历史渊源,有它自身的逻辑,有它的文化优势、文化特点、文化特长,因此,要诚心认同别国的文化,而不应排斥。如果因为人家的文化跟我们不一样,我们就看不惯人家,我们就排斥人家,不尊重人家,甚至歧视人家,这些都是狭隘的观点,并且可能导致错误的做法。

  中石油认为对文化的差异要有认同感。要认识到别国文化有他的道理,别国文化有他的优势,有他的逻辑,我们要去欣赏别国文化,学习别国文化的优势。抱着这么一种态度,这样一种心态才能与人家融合。

  共识与存异

  中石油在跨国并购中摸索出3条规则,或者是3种认识问题的理念。

  一是不要求同去异。不要对方认同我们的认识我们就高兴,就可以达成一致,对方不认同我们的认识就排斥对方,否定对方。

  二是要做到求同存异。也就是说相同的认识大家取得共识,不相同的认识各自保留,允许认识上的不一致,信仰的不一致,处理问题的不一致,要承认对方不同认识的合理存在,要承认这样的一种现实。

  三是力争做到求同求异。就是说相同的认识我们互相欣赏,不同的认识可能是一种更好的补充,是我们文化中缺乏的好东西,我们甚至要欣赏这些不同认识,学习这些不同认识,这就比求同存异更上一个层次。求异的概念就是说要互相欣赏,而且越是不同越认可你保留,这样才可能互相促进,互相补充,可能会产生更好的效果。

  履行企业社会责任

  做为跨国并购,中石油的员工到了异国他乡,他们除了要把企业做好以外,很重要的是要履行社会责任,要保护当地的环境,要做捐助、做慈善并且要和当地的社区,当地的社会建立一种亲善和谐的关系。比如说中石油赞助了一批当地国家的贫困孩子到中国来读书,其中一个他们企业劳模的孙子就被选来中国读书。他说:“我一辈子攒的钱也不可能送孩子到中国去读书。”这些在当地都产生很好的口碑,很好的影响,这实际上也是一种文化的融合。

  与媒体打交道

  国外的媒体跟我们的不一样,他们的媒体是自由的,想说什么就说什么,媒体天生就是挑毛病的。搞好跟媒体的关系也是文化的融合,跟媒体要真诚的交流,善于交流。主动披露,该披露的一定要披露,要沟通,不要躲不要闪,要讲实话。

  相互学习

  中石油并购了很多国外公司,他们进去之后认真研究人家的管理经验,制度体系好的方面,长处,尤其是那些西方公司,他们经过很多年的磨练和不断的提高,已经建立了一整套科学有效甚至是量化细致的管理制度、管理方法,包括组织结构的设计,都有我们过去不懂或者想不到的一些独到之处。

  对于这些理念,中石油认为,虽然我们是并购方,但在收购资产的同时,也要接收先进的理念和先进的制度,去学习和研究人家先进的理念和先进的制度。比我们好的东西就继续坚持,甚至我们也按照他们的办法进一步改善和提高我们的管理,这样就把西方公司的管理优势和我们的优势结合在一起了,这就叫相互学习。

  实际上在这个过程当中,对待原来的管理团队,原来的员工,就会抱着一种真诚的态度,因为你要向人家学习,这样使人家感觉到你对他们的尊重,而且是诚心诚意的。只要是好的东西我们都认可,而不是居高临下,不是像接收大员一样,而是文化的融合。

  中石油的8条经验都是在文化融合上下功夫,是为其他的整合打下基础,并且以此统领今后整合和管理的全过程。

随机读管理故事:《袋鼠与笼子》 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加高到100米。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊,你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子?长颈鹿问。很难说。袋鼠说∶如果他们再继续忘记关门的话! 管理心得:事有本末、轻重、缓急,关门是本,加高笼子是末,舍本而逐末,当然就不得要领了。管理是什么?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾,认清事情的本末、轻重、缓急,然后从重要的方面下手。

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