在我服务的多家企业中，分散经营的类型有多种，按照科班教科书 的观点叫作相关多元化和不相关多元化，相关多元化的情况就是通过并 购整合上下游企业，降低企业之间的交易成本或者通过并购企图获取新 的竞争力，不相关多元化的情况就是通过投资、并购与原有业务不相关的公司，试图实现业务延伸，进入新的市场。无论哪种情况，很多都存 在着分散经营的情况，例如，某家医药公司上市以后有了钱，开始大举 扩张，并购上游医药包材和医疗器械等业务，由于不同企业文化的冲突， 原有业务保持独立经营、自负盈亏，按照利润中心实施财务管控，这样一 家从外部看来是一个完善的“纵向一体化”，但是，集团向下辖各家公司 属于典型的分散经营，并没有根本改变原有交易成本降低的效果，反而给 管理增加了难度。作为这家企业的顾问，我针对他们的问题，分析发现业 务与业务之间的内在逻辑关系缺乏一个清晰的结构性关联，属于一字排开、 各自为战，并且在公司层面缺乏一个统一的模式来统筹多个业务的协同发 展。我将该公司的战略地图分为两大板块，一大板块以大输液为主，进行 渠道销售的产品圈；另一大板块是以腹膜透析液为主，进行终端客户销售 的产品圈。形成结构清晰且相互独立的两大业务集群，相互支持且相互独 立，在品牌上相互呼应。以两大业务板块来重构企业的业务架构，实现明 确的关联关系和对应关系，为战略的进一步深化提供清晰的蓝图。
整合资源容易，聚合资源难。企业可以整合的资源很多，但是是否 能将整合过来的资源发挥出应有的能力，这就是战略的力量。即使你从 全球最牛的公司聘请顶级的人才，也不能保证你一定能胜出。要想成功， 需要让这些顶级专家围绕公司共同的目标和使命，以共同的价值观为指 引，相互配合协同作战。在市场遍地机会，开店就赚钱，办厂就盈利的 时代，分散经营没有问题，每一个业务都可以吃饱喝足，但在当前的经 济形势下，如果不能将多种业务有效聚合，浪费无形的资源，建立不起 来市场竞争力，那么，被市场淘汰也只是时间问题。如果连自己内部的 多个业务都聚合不起来，谈高大上的概念为时尚早。