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企业转型:从产品经营向服务经营转型

2021-02-19 13:39   作者:清大EMBA研修班招生网

导读:辛辛那提大学特聘教授、工业 4.0 问题专家李杰做了一个形象比喻:产 品的价值就像蛋黄,由此衍生出的服务却是更大的蛋白。 可见的东西价值是 有限的,不可见的价值却是无限的。 根据德勤会计事务所 2006 年发布的一项 数据显示:对全球顶级制造企业的研究中
辛辛那提大学特聘教授、工业 4.0 问题专家李杰做了一个形象比喻:产 品的价值就像蛋黄,由此衍生出的服务却是更大的蛋白。可见的东西价值是 有限的,不可见的价值却是无限的。根据德勤会计事务所 2006 年发布的一项 数据显示:“对全球顶级制造企业的研究中发现,制成品在顶级制造企业销售 收入所占的比重仅有 30% 左右,而服务以及零部件业务的比重超过 70%。”
对德国 200 家装备制造企业的利润情况调查结果表明,200 家机床 生产企业的总销售额大约 434 亿欧元,其中通过新产品设计、制造和销 售环节的销售额大约占 55%,但是利润率只有 2.3%,其余利润几乎都来自服务环节,仅备品备件一项所获得的利润就与整个产品设计、制造和 销售环节获得的利润相当,因此围绕服务产生的利润已经远远超过了制 造产品产生的利润。
国内的很多企业已经开始认识到服务的价值,也在琢磨如何向服务 经营转变。
以东方航空为例,中国东方航空股份有限公司目前拥有 400 余架飞机, 年承运旅客 7000 多万人次,旅客运输量排名全球第五。目前,东航正在 实施向服务经营转型的关键时期,旗下两大业务,客运正在由传统航空承 运商向现代航空服务集成商转型,集航空运输、旅游、酒店、商贸为一体, 为旅客提供门到门的服务;货运正在由航空货物运输企业向航空物流服务 转型,集运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等环节的完整物流服务。
GE 旗下的飞机发动机公司在 2005 年将公司名称改为“GE 航空”, 这代表着业务模式的转型,原来的发动机公司只做发动机,而改名后的 GE 航空则提供运维管理、能力保障、运营优化和财务计划的整套解决方 案,还可以提供安全控件、航管控件、排程优化和飞航信息预测等各类 服务,由服务带来的价值空间更大了。
那么到底产品经营为主导的企业和服务经营为主导的企业有什么区 别呢?以制造型企业为例,产品经营为主导的企业,产品是主体,服务 是衍生品,企业的“贡献”聚焦在产品的品质、产量和成本管控上,追 求的是以自我为中心,而服务经营为主导的企业,服务是主体,产品是 载体,企业的“贡献”聚焦在保障客户使用和客户价值,强调以客户为 中心,追求解决方案就是答案。
卡特彼勒是全球工程机械行业的领军者,卡特彼勒在思考企业到底 “贡献”什么的时候,认识到客户购买工程设备是为了赚钱,通过反思, 卡特彼勒对自己的定位进行了调整,不再以产品经营为主导,而是向服 务经营为主导转型,保障客户的持续赚钱的能力才是卡特彼勒的价值所 在。类似的案例还有米其林轮胎,明确自己的价值并不在于生产高质量的轮胎产品(这是基础),而是要保障客户在使用米其林轮胎的过程中安 全、可靠、省油、舒适,因此,米其林进行了转型,与英国的巴士公司合作, 提供持续的保障方案,按照车辆的使用里程,过程由米其林负责维修和 更换轮胎,而不是一次性采购。
服务经营是有层次的,不同企业在服务经营的层次上是有所区别的, 服务经营根据服务的范畴不同,分为以下三个层面。
第一个层面,关注产品本身,基于产品使用的管理和配套。代表企 业是 OTIS,通过 OTIS 电梯远程电梯维护系统,远程监控保障产品使用 的稳定性。第二个层面,关注使用过程,基于服务深度挖掘的管理。代 表企业是小松机械,通过康查士系统,为客户提供远程监控外,在使用 过程中提供实时的操作建议以及根据客户使用过程来优化产品。第三个 层面,关于运营过程,基于客户运营全过程的潜在需求的管理。以问题 为导向的解决方案制定能力以及顾问角色来解决客户问题,团队人员的 能力趋于综合化,不仅仅是商务方面,还要有技术方面,更要有管理方 面的知识体系。代表企业是汇川技术和利乐公司,通过专家服务团队深 入客户价值链,共同开发、共同面对市场以及帮助客户提升管理水平等。
向服务转型让 IBM 起死回生。1992 年,IBM 作为全球最大的计算 机制造商,账面上(税前)竟出现了 90 亿美元的赤字。究其原因,既不 是因为互联网的冲击,也不是作为产品的战略问题,而是由于 IBM 自身 过于庞大的组织体系。1993 年 4 月,由于经营不善,公司的元老级人物 约翰 · 埃克斯被免去了总裁职务。为了力挽狂澜,IBM 跨行拜帅,聘请 了路易斯 · 郭士纳担任新一任总裁。然而,郭士纳上任之后并未将 IBM 解体,而是让这个庞然大物成了服务型企业。郭士纳将 IBM 定位成“为 顾客提供解决方案的服务型企业”,并大力推行。一系列新政策诞生,如 降低大型机等主力商品的价格,借此赢回市场份额;舍弃单纯的纵向一 体化模式,推行开放式战略,从公司外部采购零部件;以团队形式向顾 客提供综合性解决方案。通过服务明确了方向,优化了组织,同时将IBM 打造成为一个开放的平台。
随机读管理故事:《后生可畏》 小男孩问爸爸:是不是做父亲的总比做儿子的知道得多? 爸爸回答:当然啦! 小男孩问:电灯是谁发明的? 爸爸:是爱迪生。 小男孩又问:那爱迪生的爸爸怎么没有发明电灯? (很奇怪,喜欢倚老卖老的人,特别容易栽跟斗。 权威往往只是一个经不起考验的空壳子,尤其在现今这个多元开放的时代。)

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