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价值链分析法分解业务系统的步骤

2021-11-03 10:52   作者:清大EMBA研修班招生网

导读:使用价值链分析法分解业务系统时需要进行产业价值链分析、 企业战略分 析、 企业价值链分析、 业务分解、 标杆分析五个步骤, 如图 2-5 所示。 下面以 某中药饮片企业为例说明整个过程。 1 产业价值链分析 产业价值链代表了产业层面上企业价值融合的整体
使用价值链分析法分解业务系统时需要进行产业价值链分析、 企业战略分 析、 企业价值链分析、 业务分解、 标杆分析五个步骤, 如图 2-5 所示。 下面以 某中药饮片企业为例说明整个过程。
使用价值链分析法分解业务系统的步骤
1􀆰 产业价值链分析
产业价值链代表了产业层面上企业价值融合的整体价值系统, 每个企业的 价值链都被包含在更大的价值活动群中, 以保证整个产业链的价值创造和实 现。 产业链的价值活动囊括了产业链中企业所有的价值活动, 但这些活动并不 是简单的大杂烩, 而是在产业链的价值组织形式下创造价值。 在产业价值链形成前, 各企业的价值链是相互独立的, 彼此间的价值联结是松散的。 产业价值 链的存在, 是以产业内部的分工和协作为前提的, 没有分工, 就无法区分各个 价值增值环节, 也就没有价值链的存在。 只有通过专业化分工, 才能使价值链 上的各部门充分发挥出各自所长, 最终达到让顾客享受更具有价值的产品或服 务的目标。 专业化的分工可以大大提高效率, 扩大价值增值流量; 而协作是产 业价值链中各个价值增值环节得以连接和连续的必要条件。
中小企业一般只能从事产业价值链上的某一项或几项工作, 产业价值链上 的分工越来越细化, 产品的竞争力也就越来越强。 同时, 产业价值链中的专业 化分工本身又具有 “自我繁殖” 能力。 一是各行各业分工的内向发展, 会为 创造新的专业提供条件。 产业价值链越长, 技术上进行工序分解的可能性越 大, 垂直方向上的劳动分工有可能加长, 这样就能吸引众多企业聚集在一起。 二是分工度会随技术的改进而深化。 分工度的提高反过来会使专业内的技术效 率提高。 分工的内向和外向发展相互影响, 效率与分工度的交互影响, 构成企 业的 “自我繁殖” 特性。 产业价值链中的企业之间相互依存、 相互制约, 总 是保持在一个适度的比例。 任何一个企业都不再是孤立的, 它的企业行为会影 响其他企业, 它自身也会受到其他企业活动的影响, 这样也促进了企业间的交 流与协作。 企业集中于产业链的一个或几个环节, 不断优化内部价值链, 获得 专业化优势和核心竞争力, 同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业 进行高度协同和紧密合作。
以中药饮片为例, 分析其产业价值链示例如图 2-6 所示。
中药饮片产业价值链示例
2􀆰 企业战略分析
企业战略包括开发核心竞争力、 获取竞争优势的一系列综合的、 协调的约 定和行动。 企业选择了一种战略, 即在不同的竞争方式中做出了选择。 从这个 意义上来说, 战略选择表明了企业打算做什么, 以及不做什么。 企业战略是设 立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、 指导性谋划, 属于宏观管理范 畴, 具有以下特点。
指导性。 企业战略界定了企业的经营方向、 远景目标, 明确了企业的经 营方针和行动指南, 并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、 对策, 在 企业经营管理活动中起着导向的作用。
全局性。 企业战略立足于未来, 通过对国际、 国内的政治、 经济、 文 化、 法律及行业等经营环境的深入分析, 结合自身资源, 站在系统管理高度, 对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
长远性。 企业战略兼顾短期利益, 着眼于长期生存和长远发展的思考, 确立了远景目标, 并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、 对 策。 围绕远景目标, 企业战略必须经历一个持续、 长远的奋斗过程, 除根据市 场变化进行必要的调整外, 制定的战略通常不能朝令夕改, 应具有长期的稳 定性。
竞争性。 竞争是市场经济不可回避的现实, 也正是因为有了竞争才确立 了战略在经营管理中的主导地位。 面对竞争, 企业战略通过内外环境分析, 明 确了自身的资源优势, 通过设计适合的经营模式, 形成特色经营, 增强企业的 对抗性和战斗力, 推动企业长远、 健康的发展。
系统性。 立足长远发展, 企业战略围绕远景目标设立了阶段目标及各阶 段目标实现的经营策略, 以构成一个环环相扣的战略目标体系。
稳定性。 企业战略一经确定, 在一个较长的时期内会保持不变 (不排除 局部调整)。
3􀆰 建立企业价值链模型
企业价值链模型, 重点解决的是战略落地的业务需求问题, 包括五个方面 的内容: 一是产业价值链战略对业务的要求, 二是竞争战略对业务的要求, 三 是区域定位应对战略对业务的要求, 四是顾客的现实需求及未来发展对业务的 要求, 五是实现近、 中、 长期战略目标的业务要求。
4􀆰 业务分级
企业价值链模型中的业务尽管揭示了企业所要开展的所有业务活动, 但还 需要细分, 达到可执行、 可操作。 我们称价值链上的业务为一级业务, 以此为 基础, 逐级向下分解, 构成一个从战略到执行的业务分级实现路径, 如图 2-9 所示。企业价值链模型, 重点解决的是战略落地的业务需求问题, 包括五个方面 的内容: 一是产业价值链战略对业务的要求, 二是竞争战略对业务的要求, 三 是区域定位应对战略对业务的要求, 四是顾客的现实需求及未来发展对业务的 要求, 五是实现近、 中、 长期战略目标的业务要求。

5􀆰 形成业务系统图
通过对业务的逐级分解, 便形成了企业的业务系统图, 这样的业务系统图 全景展示了企业的所有业务, 对于企业的高层管理者以及各部门了解整体业务 情况非常重要, 对于企业的资源配置、 重点工作分析、 部门设置调整、 岗位调 整、 流程管理、 制度体系建设都具有指导作用。 某制造企业的业务系统图示例 如图 2-11 所示。

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