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制度的制定者切不可成为制度的破坏者

2021-04-09 21:17   作者:清大EMBA研修班招生网

导读:制度是否得到了有效的执行和推广,管理者需要承担绝大部分责任。 一家企业如果每个部门的管理者都能按照制度规范自己的行为,用自己的 行动带领员工实现组织目标,那么企业的制度自然会得到维护和实施,这 时,管理者也起到了真正意义上的带头作用。很多时候
制度是否得到了有效的执行和推广,管理者需要承担绝大部分责任。 一家企业如果每个部门的管理者都能按照制度规范自己的行为,用自己的 行动带领员工实现组织目标,那么企业的制度自然会得到维护和实施,这 时,管理者也起到了真正意义上的带头作用。很多时候,管理者自身破坏 制度造成的影响比员工破坏制度造成的更大。
陈非是一家食品厂的总经理。当产品质量问题造成企业发展停滞不前 时,陈非果断地实施了改进方案。他为企业制定了严格的规章制度,还高 薪聘请了广告策划专家,用轻松愉快的方式向员工宣传产品质量对企业发 展的重要影响,并使之深入人心,不断得到巩固,让员工自觉维护企业产品质量。此外,陈非还经常走出办公室,就产品质量问题和员工们交流意 见和看法,为质量改进收集了许多来自一线员工的亲身体验和设想。
陈非的努力最终收到了效果,很快,员工们养成了严格的质量意识, 优良的产品使企业的销售额直线上升。可在年底,有员工发现近期出厂的 一批罐头虽然受到了消费者的欢迎,但在密封方面却存在质量问题,不符 合企业对安全卫生环节的规定。就能否继续发货、是否召回已发货物这些 问题,员工们无法决策,他们把问题反映给了陈非。
陈非给出的解决办法是照发不误,这让员工感到很意外。
结果,陈非为他短短的四个字付出了惨痛的代价,也浪费了之前他所 有的努力。他的企业不到两年就倒闭了。
陈非自己订立了产品质量的严格标准并要求每个人严格执行,出现问 题后,自己又带头违规,使刚刚建立的良好制度失去了员工的信任,更使 他丧失了在员工心中的威信。

有位管理学专家说过,组织纪律对实现组织目标至关重要,组织纪律 的状况取决于管理者的自律状况,管理者应该和员工一样接受纪律的约束。
上述案例中,当员工把问题反映给陈非后,陈非应该意识到,自己的 做法会对员工产生怎样的影响——正面积极还是反面消极的。显然,他选 择了后者,这使得大家严格遵循的制度规则变成了一纸空文,这就是搬起 石头砸自己的脚。
管理者言行不一、出尔反尔,作为下属就更不愿遵守规则了。这样做 的直接后果便是导致企业的产品质量每况愈下,最后不得不宣告破产。
企业制度执行不好,落实不到位,最重要的一个原因就是制度遭到了破 坏,从而使得制度形同虚设。在企业中,能轻易破坏制度的人往往是制定制度的人。
一些管理者把制度作为个人或局部利益服务的工具,在企业日常工作 中,忽视制度或对其视而不见,并按照“趋势、趋利、趋和”的潜规则去 行事,这不仅有悖于制定制度的初衷,更有害于企业的利益。趋势即趋从 于权力大、势力强的;趋利即附和于有利于自己发展的;趋和即采取好人 主义和庸人哲学,在企业中保持中立,执行制度时因人而异,形成一种 “人治”管理模式而不是制度化管理。如果企业制度丧失了普遍适用性和强 制约束性,管理者不受制度的约束,便会让企业员工产生思想上的混乱, 长此以往,企业便会出现管理松散的局面,管理者威信全无。
企业制度是为企业有序管理服务的,为了使企业正常有序运行,制度 一经制定必须严格执行,制度面前人人平等,不应有凌驾于制度之上的特 殊人物。对特殊人物的开恩,只会破坏制度的一致性和严肃性,使其他人 心理失衡,最终导致企业管理杂乱无章,员工士气低落。
企业管理者应清醒地意识到,自己除职务赋予的权力外,其他一切权 利、义务与普通员工没有区别。管理者的权力是为企业整体服务的,不可 滥用职权、以公谋私。
据某调查问卷显示,就破坏规则的人均数量来看,各级管理者的占比要 高出普通员工。很多企业的管理者口口声声说要实行制度化管理,但潜意识 中把自己列在了制度管理对象之外,这样又如何能实施好制度化管理呢?
所以,企业在进行制度化管理的过程中,首先应加强管理者的执行力, 真正做到落实与执行才能做到以点带面,切实带动广大员工的积极性和主 动性。
制度具有普遍约束性,不只是约束员工,更应约束管理者,而管理者应自觉维护企业制度,绝不能做制度的破坏者。
随机读管理故事:《木桶法则》 木桶法则的意思是:一只沿口不齐的木桶,它盛水的多少,不在于木桶上那块最长的木板,而在于木桶上最短的那块木板。要想使木同多盛水提高水桶的整体效应,不是去增加最长的那块木板长度,而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。 木桶法则告诉领导者:在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节,否则,单位的整体工作就会受到影响,人们常说取长补短,即取长的目的是为了补短,只取长而不补短,就很难提高工作的整体效应。 此外,人能否做成事取决于最短的能力或资源。

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