这样四个：第一，快速且无法预料的变化；第二，规模不断扩大；第三， 现代技术的复杂性；第四，一种基于合作与理智的权力新概念。在面对互 联网时代动态变化的外部环境时，强调政令统一、整齐划一的封闭的官 僚组织模式，正在被日益开放的组织形态所取代。
“封闭”是官僚组织最大的特点，其组织模式主要目的在于遏制风险， 而不是寻找机会，组织内部往往是铁板一块，外部资源难以进入，即使 进入也难以消化，企业在应对市场需求时主要靠内部资源的自循环。这 种封闭性特征不仅是在组织资源的整合上封闭，在业务经营上往往缺乏 冲击力，人员的思维和理念更是具有封闭的特征，很多优秀的人才在这类组织中经过一段时间的“磨炼”，渐渐失去对市场的感知，擅长处理内 部关系，而缺乏对外部的开拓和进取精神。
上下级存在极强的依附和从属关系，忠诚远大于能力，人际关系的 处理是员工晋升和加薪等职业生涯关键事项的重要指标，在这类组织里， 条条框框规定较多，经营策略的“规定动作”远多于“自选动作”，员工 价值评价“定性指标”远多于“定量指标”，业务能力的强弱体现的难度 较大，这在很大程度上也压抑了创新的火种。这种组织对于创新性人才 和崇尚自由平等的知识型工作者来说，是一座无形的“牢笼”，是对其人 性的压抑和束缚，但是对于习惯于按部就班，擅长人际关系处理的人来 说却是难得的“天堂”，我们不能厚此薄彼，不能因为强调创新就忽视了 规则的重要性，也不能因为强调自由平等就轻视了人际关系的价值。但 是，作为一名企业经营管理者来说，人际关系要有度，但是创新无止境， 因此，在创新的探索上，企业必须在组织机制上予以保障。从这个角度 来看，平台型组织具有得天独厚的优势。
能将平台型组织的优势体现出来的，最佳的案例无疑是青岛海尔。海 尔组织形成三级经营体，分别为一线经营体、平台经营体和战略经营体。
一线经营体主要包括研发、生产和市场等三类经营体，这类经营体 直接面向市场，端到端创造用户需求和价值，分类是按照端到端的全流 程来进行的，在每一大类经营体下又会分成若干个小的经营体，这些经 营体独立核算，充分激发出一线经营体的创新创业激情。平台经营体主 要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等平台型经营体，这 类经营体划分的依据是其管理职能，在海尔内部称为 FU 平台，每一个 主要职能模块被细分为不同的经营体。
平台经营体是一级经营体的资源平台、流程平台和专业化服务平台。
战略经营体主要包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者，其使命是 创造全球用户资源，实现第一竞争力目标。其主要职责是对内负责协同、 经营和发展经营体，对外发现新的战略机会，主要负责制定战略方向，解决内部协同问题和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助 一线经营体和平台经营体达成目标。
海尔特别强调要将各级经营体之间的连线打通，即“纵横打通”。纵 向打通指的是把二、三级经营体链接起来，三级经营体要融入二级经营 体，二级经营体要融入一级经营体；横向打通则是把员工和顾客链接起 来，一级经营体需要扎根于顾客的土壤中。结合海尔的 HOPE 平台和 COSMO 平台，最终将海尔建设成为顾客交互平台、内部创客平台和整 合全球资源平台为一体的开放性平台组织。
与海尔类似的经典案例，当属 GE。GE 公司是美国通用电气公司的 简称，由爱迪生创建于 1878 年。GE 公司 2013 年的运营额为 1468 亿美 元，净利润超过 136 亿美元，资产达 6853 亿美元，员工人数有 30 万左右， 在世界财富 500 强中排名第 24 名。
GE 公司的业务和办公地点遍及世界各地 100 多个国家，业务范围包 含塑胶、医用系统、发动机、交通、电力、照明、信息服务和金融服务 等许多领域。它是世界上最大的制造公司之一，营业额和市值在制造业 均为世界第一，公司资产于 1981 年相比增加了 27.4 倍。
1981 年，GE 第 8 任总裁兼董事长杰克 · 韦尔奇走马上任时，公司 的总资产 250 亿美元，年利润 15 亿美元，GE 似乎是一家令人羡慕、财 务健康、运转正常的公司。然而在杰克 · 韦尔奇看来却存在很多问题， 其中最为严重的是人员机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低， 僵化的官僚气息更令他头痛。官僚作风吞噬了组织对变化的嗅觉，它让 “GE 穿上水泥鞋与对手竞争赛跑”。
杰克 · 韦尔奇从上任起，就一直致力于打破这种官僚机制，将 GE 改造成一个真正的无边界组织。具体措施是将各个职能部门之间的障碍 全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明； 融合国内业务和国外业务；把外部围墙推倒，让供应商和用户成为一个 单一过程的组成部门；推倒那些不易看见的种族和性别樊篱；把团队的位置放到个人前面，实现“工作外露”（WORK-OUT）计划，倡导群策 群力、团队精神等。最终，将 GE 与其他世界性的大公司区别开来。
组织模式开启“平台 +”模式，平台作为支撑、服务与核心运营管理 职能的单元，支撑价值创造单元的效率最大化。平台不仅具有对内资源 激活的功能，也具备强大的对外资源整合的能力。很多人谈及平台，都会 提及海尔、阿里等企业的组织模式，但是，平台和平台之间差异往往是巨 大的，即使在同一个领域，由于商业模式的不同，对平台的认识和理解也 是不同的。这里重点讲一下，在 B2B 电商市场上，存在几种典型的平台型 组织，如阿里零售通、京东掌柜宝、中商惠民等。其中，阿里零售通采用 类似于阿里巴巴的模式，自己搭台，别人唱戏，轻资产的运营模式，为厂 家和小终端之间建立起来的交易平台，尽管其重金打造菜鸟网络，不过是 为交易平台提供服务而已；京东的掌柜宝，与京东商城的模式类似，采用 自营的物流体系和仓储管理体系，商品直采自营，属于典型的重资产运作 模式；中商惠民，目标客户为城市社区超市，专注城市社区便利店，通过 强大的配送能力，为城市社区便利店提供配送服务。可以看出，即使在同 一个领域，不同的定位和商业模式，对于平台的定义是存在巨大区别的。