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企业运营:组织不在于形式而在于能力

2021-02-21 11:16   作者:清大EMBA研修班招生网

导读:管理学家戴夫 欧瑞奇所言,组织的本质不是结构而是能力。当我 们谈及所崇敬的公司,如 IBM、苹果、华为、谷歌等公司,没有人会关 心其组织中的角色、规则和流程这三个曾经被视为组织结构的三要素, 相反,我们佩服 IBM,是因为其以前瞻的思想、创新的科技、
管理学家戴夫 · 欧瑞奇所言,组织的本质不是结构而是能力。当我 们谈及所崇敬的公司,如 IBM、苹果、华为、谷歌等公司,没有人会关 心其组织中的角色、规则和流程这三个曾经被视为组织结构的三要素, 相反,我们佩服 IBM,是因为其以前瞻的思想、创新的科技、深刻的商 业理解和诚信的服务推动各行业的持续现代化;我们佩服苹果,是因为 其永不间断地设计出令人惊叹的产品;我们佩服华为,是因为其贴近市 场的创新能力、持续满足客户的解决方案和技术服务能力;我们佩服谷 歌,是因为它创新和重塑行业的能力。一句话,人们记住一个组织,不 是因为它的结构,而是因为它的能力。
这种能力意味着企业如何创造和如何传递价值,是企业身份的象征,是 人力资源管理实践的成果,也是执行商业战略的关键。因此,在进行组织变 革时,要从组织需要实现的目的和传达的价值来构建组织的能力。从顶层设 计角度思考组织,就是要从赢和经营绩效方面出发,着重考虑以下几点。
组织与员工
组织是一种资源的整合形式,最终表达为一组能力,而非形式主导, 体现为一群人的有机组合,组织的价值在于成就个人,通过发挥人的长 处来成就其商业目的,就是要通过有组织的努力,让平凡的人创造出不 平凡的成就。同时,企业还需要认识到,在信息网络时代,组织越来越 需要人才,而人才却越来越不依赖于组织。正如丹尼尔 · 平在《自由工 作者的国度》一书中所说:“现在的趋势是,组织更加需要有才华的人, 而有才华的人没那么需要组织了,这是互联网时代的高效生活。组织需 要人才,而人才不再那么依赖于组织。”你的组织一定要给人才留下的理由。因此,在进行组织架构设计时,一定要结合员工来谈组织
第一,业务是核心,客户价值是基准,这是组织设计不能动摇的。
第二,因岗设人和因人设岗要结合起来,给人才空间和时间,在组 织设计时一定要善于变通和灵活处理。
第三,建立起优秀人才上升通道,让人才吸引人才,形成一种可以 获得学习和成长的工作氛围,让工作本身充满乐趣。
第四,一定要强化赋能的基本功能建设,让人才在组织中可以发挥出 更大的价值。
分工与协作

组织是一个动态、复杂的系统,是一个分工与协作的体系,企业的 成长历程就是一段工作不断细化与整合的历史,是不断驾驭更为复杂分 工与协作体系的过程。
组织的目的就是要让企业更快、更高效、更贴近客户,建立起以市 场为导向的“层次清晰、反应灵活、功能完善、协调有力”的组织结构。 同时,通过组织架构、流程、激励机制和人才队伍的打造实现“前中后、 上中下”有机组合的组织体系,打通企业内部价值链,构建起研、产、 销协同体系,快速响应客户需求和竞争需要。
因此,组织不但要在组织功能上强调无缝对接,还需要在人才上设 置专家团队。成功的关键往往是这些专家与其他人合作,以形成一个和 谐整体的能力。这一点在企业实际经营中,通过各个业务板块负责人的 薪酬就可以看出来了,多个板块的负责人收入是不是相当,如果不是或 者差别较大时,所谓的协同只不过是企业家的一厢情愿而已,责权利不 对等基础上的协同都是不持久、不健康的。
功能与效能
企业经营要卓有成效,成效即成果,企业要产生实际的功效,实现 功能与效能的有机统一。功能如同企业的硬件部分,是企业运营的基础 条件,而效能则是企业的软件部分,通过适当的机制和制度以及文化等方面的作用,使得功能结构发挥出应有的作用,我们常说的定岗定编就 是完成功能架构,而分权、薪酬与考核机制,企业文化建设等都属于效 能范畴,让功能架构体系朝着机制牵引的方向前进。
将功能与效能区别对待,有利于企业在组织变革中明确需要改进或 改变的地方,是架构出现问题还是机制出现问题,还是两者都需要做出 调整,调整的顺序会很容易梳理。
行政与市场
引自德鲁克先生的观点:当今社会依然会存在等级结构的组织, 所有宣称等级结构必死的预言都没能实现。在我看来,无论工业时代 还是互联网时代,组织都不可能自动自发地配置资源,实现资源配置 的方式来源于两种力量,一是市场的力量,二是领导的权威。影响组 织架构的这两股力量也会始终存在,组织架构的运行机理上要尽可能 地促使纵向行政力与横向市场力有机统一。目前来看,能够将市场力 和行政力有机融合的组织模式当属矩阵式组织,这种组织模式有多种 优点:第一,既保证了市场力量的精准传递,又兼顾了行政与专业的 力量;第二,既保证战略方向的统一性,又保证资源配置的合理性;第 三,既满足战术的需求,又兼顾了战略的考虑;第四,既满足专业的纵 向发展,又能满足横向的协同和价值输出。然而,这种组织模式在中 国企业中应用成功的企业并不多,汇川技术在这方面的经验值得借鉴, 在横向上形成行业线和产品线,在纵向上形成多个事业部和职能部门, 形成纵横交错、紧密配合的内部协同网络。
组织存在的意义就是在“外部”取得成果,因此,行政力和市场力 不应该是角力,而应该是在时间和空间上合理分工。行政力用于面向战 略进行资源配置,左右的是战略性资源,是面向未来发展的,是让企业 明天有饭吃。市场力是面向营销战术进行资源配置,左右的是战术性资 源,是面向现实生存的,是让企业今天有饭吃。两者有机结合才能真正 实现短期和长期的和谐发展,让见利见效和未来意义真正落地。
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