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企业经营管理:组织的核心密码在于经营

2021-02-21 11:07   作者:清大EMBA研修班招生网

导读:两次车臣战争战果悬殊,关键在于俄军及时进行策略调整及对战争资源的重置,从强调中央指令向一线决策转变,从强调管理控制向回 归经营本质转变,赢才是组织最为重要的评价指标。组织的属性其 实比较特别,组织问题既是经营问题,又是管理问题。 组织的核心密
两次车臣战争战果悬殊,关键在于俄军及时进行策略调整及对战争资源的重置,从强调中央指令向一线决策转变,从强调管理控制向“回 归经营本质”转变,“赢”才是组织最为重要的评价指标。组织的属性其 实比较特别,组织问题既是经营问题,又是管理问题。
组织的核心密码在于经营,而很多企业谈及组织的时候,很容易陷入从管理角度出发来思考问题的怪圈,这一点就连华为也不例外。
华为在组织变革初期,任正非按照传统的套路,提出要缩短流程, 提高效率,减少协调,使公司实现有效增长,以及现金流的自我循环。 然而,这一套思想单纯地强调精简机关、压缩人员、简化流程,这一想 法遭遇一部分华为高层管理团队成员的反对,没有顺利推进。直到任正 非在听取北非地区的报告后,看到北非地区采用了完全不同的打法,北 非地区营销人员努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付 专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元,有效地提 升了客户的信任,深度理解了客户需求,实现良好有效的交付和及时的 回款。至此才明确以北非地区为范本,确立了以一线作战需求为核心的 组织与流程变革,任正非称之为“这是将指挥所放到听得到炮火的地方”。
这套完整的思想在 2009 年,任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲 话中得到了完美的诠释。任正非指出:“我们后方配备的先进设备、优质 资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的 支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应 该让听得见炮声的人来决策。”
这就是称为“让一线呼唤炮火”的组织模式,该组织模式主要分为 四个层面:第一,三人突击小组:将原来由客户经理一人面对客户的模式 调整为以客户经理、解决方案专家和交付专家组成的三人工作小组,打 造一线铁三角;第二,以本地区域的财务专家、法律专家等组成的重装旅, 提供后援支持;第三,以地区负责人和片联组成片区参谋长联席会,进 行区域规划和区域改革;第四,由本地区技术层面的专家组成的海军陆 战队,作为区域特种部队深入客户内部。
任正非认为,华为从以技术为中心,向以客户为中心的转移过程中, 如何调整好组织,始终是一个很难的题目,这种难题应该是所有企业在 转型过程中都会面对的问题。我认为,在思考组织问题时,一定是先思 考经营,而后思考管理,切不可颠倒,更不能单纯从管理角度发力,容易陷入穷兵黩武、疲兵耗战的窘境。唯有抓住经营问题,回归经营本质, 方可牵住组织的“牛鼻子”,才能更加有序和高效。
在一次培训中,一位学员问我,他们公司的组织架构该如何设计? 到底是用矩阵制还是事业部制,还是其他什么模式?这是一个非常宽泛 的话题,落实到具体问题,原则和原理只能作为背后的指导思想,解决 问题还是需要务实的方法论。为此,我明确告诉他,组织模式的形式不 是最主要的,最重要的是看业务需要什么样的组织。
随后,我反问了他三个问题:第一个问题,你们公司目前哪个业 务最赚钱;第二个问题,你们公司未来想在哪个业务上赚钱;第三个 问题,不同阶段的业务重点之间的差别在哪里。他用了 10 分钟左右的 时间,算是思路比较清晰地回答了这三个问题,我最后告诉他,分析 他们公司的组织模式,要从时间和空间两个维度来看,目前阶段,围 绕你赚钱的业务把功能设置好,把主价值链和辅助价值链的功能确定 下来,同时,面向未来,做好前期的人才储备和资源储备。确定这个 基本的思路后,我告诉他,他们公司组织架构应该如何调整的基本原 则和要求,把大方向确定好后,剩下的主要是平衡内部的利益方关系 即可,是能接受存在某些局部不合理的,抓住主要矛盾和矛盾的主要 方向是关键。
在企业经营中,组织建设存在三种不同的思路:第一种是追求形式上 的架构,注重外在功能组合,这是很多没有具体业务经验的人力资源主管 惯用的思路;第二种是强调内部人事布局,注重内在利益的分配,这是很多管理者尤其是善于在人事上布局的领导惯用的思路;第三种主要是从业务需求和价值创造角度出发,关注企业盈利能力建设,这是来自一线管理 者的思路,他们更清楚业务到底要的是什么,组织应该是什么样的。
从我个人的经验来看,组织就是要支撑业务发展,始终要为企业赚 钱服务的,如果做不到这一点,企业架构就会出现偏差,会存在很多名 字听起来不错,但是没有实际价值,或者说看起来挺重要却始终发育不起来的部门。脱离条条框框的约束,回归经营的本质来看组织,组织结 构就会异乎寻常的简单,调整的思路也就自然清晰了。
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