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企业变革过程中存在的三个问题

2021-02-07 10:16   作者:清大EMBA研修班招生网

导读:企业不变革,就会停滞不前、沉沦或者直接被淘汰,然而,变革过 程却面临着很多未知的挑战,转型升级注定是一次跋山涉水的艰难之旅。 转型升级本身是否行进在正确的道路上都是需要时间来验证的,即使是 被公认为合理的转型升级,依然面临着来自企业内外部的诸
企业不变革,就会停滞不前、沉沦或者直接被淘汰,然而,变革过 程却面临着很多未知的挑战,转型升级注定是一次跋山涉水的艰难之旅。 转型升级本身是否行进在正确的道路上都是需要时间来验证的,即使是 被公认为合理的转型升级,依然面临着来自企业内外部的诸多挑战,这 些挑战主要表现在利益体系、能力体系和文化体系方面。
第一个就是利益体系的重新分配。变革意味着要在新的环境下对原有 体系重组和重构,也就意味着打破,这种利益重新分配不仅仅是企业内部 的利益重新分配,而是整个商业模式所涉及的相关主体的利益重新分配, 阻力不仅仅来自企业内部,还有企业外部。对于企业内部来说,变革会导 致有人获利而有人损失,甚至不得不离开公司。对于企业外部来说,重新 构建的新生态或者融入某个新生态,都将打破原有利益链条之间的平衡, 这也是不得不去考虑和重视的,并在节奏上给予必要的管控。
一项变革可以成就很多人,同时也会伤害很多人,理想的、没有伤害 的共赢是不存在的。共赢往往是存在于模式之内的主体,而对于旧有体系 的许多成员来说,却只有伤害,甚至惨遭淘汰。举个很简单的例子,很多 制造型企业迫于生存压力寻求模式创新,积极拥抱互联网,试图进行渠道 扁平化,砍掉诸多中间商。传统渠道与互联网渠道博弈,结果就很容易导 致原有产品体系销售的稳定性受影响,导致业绩大幅度下滑,这也是很多 企业想去“互联网 +”,而投鼠忌器的主要原因。许多传统企业基于个体利 益考虑,会本能地固守自己的奶酪,传统企业作为一种力量的存在,在设 计新模式时,如果运用不好它们,这股势力很容易在你的模式里成为阻力, 如何规划和共赢才是你要考虑的。要学会以发展的逻辑把旧有势力带上正 轨,那么它们所积蓄的能量会快速释放,形成难以想象的爆发力。 无论如何,变革势在必行。在考虑变革过程利益分配时,能否把握 住几个点显得尤为关键,分别是“谁是我们的朋友,谁是我们的敌人”“谁 代表未来,谁代表历史”“如何代表最广大人民的根本利益”等,你的创 新模式一定是要基于大趋势才行。
第二个就是能力体系的重新构建。这一点相对于利益的纷争要隐蔽一 些,也被很多企业家忽视。商业模式改变容易,但是组织能力建设不易。 企业变革需要具有牵引性,但是必须量力而为,根据组织能力的状况做出 合理的安排,不可贪多求大,求新逐快。例如,某企业试图从制造型企业 向面向客户做系统解决方案服务商转型,这些看起来很好的想法,真正落 实起来难度巨大。制造型企业优势在于产品的制造工艺和品质保障能力, 核心是企业的制造能力,而服务商,尤其是做系统解决方案的服务商,对 客户需求的把握能力、解决方案的制定能力和商业生态系统的整合能力等 才是其核心能力,企业从经营产品向经营客户转变,这一转变对原有体系 人员,尤其是研发体系、营销体系和战略体系提出了全新要求,要求研发 人员具备商务人员的思维模式,学会按照客户的需求来设计和研发产品, 而不仅仅是局限于专业技能,营销人员要具备商务技能基础上,提升专业技术和管理技术,要对客户的潜在问题进行深度挖掘,从营销人员向顾问 人员转型,战略制定人员不仅要按照传统的战略思维,从上至下,从下至 上的思考问题,还需要有从外向内,从内向外的思考市场机会和组织能力。
越是边界范畴大的变革,对于组织能力的要求越多。但是,人员能力 转型是个相对比较长的过程,如果简单地从外部引进人才,往往只能解决 点效率,很难通过大批量的引进“外援”,试图通过“外援”实现系统效率 的提升。原因很简单,这过程中有能力验证过程、文化融合过程、利益平衡 过程等难点,很多时候不但解决不了系统问题,甚至会使系统建设得支离破碎。
第三个就是文化体系的重新塑造,变革是经营重塑,也是经营理念和 企业基因的再造。在企业“转基因”的过程中,文化必然要发生改变,改 变以往的行为方式和思维方式。企业转型的本质是“人的转型”,如果人 的思维意识没有发生变化,行为难以发生根本性改变,即使通过高压政策 导致行为改变了,由于意识形态上没有接受,行为的改变也很容易反水。 如在很多企业习惯了纵向汇报,在横向协同中如果遇到老问题就会约定俗 成地按照流程行事,所以问题不大,一旦涉及变化和调整,沟通过程就会 变得很麻烦。很多企业强调横向协同、市场导向、价值导向、客户导向等, 但是一旦到了执行层面,问题就来了,为什么呢?文化使然,很多人在固 有的行为方式和思维方式指导下,不习惯动态地根据市场快速做出反应,而 习惯于汇报请示,习惯于按领导意思办事,习惯于沉溺于过去成功的经验, 习惯于在自己的小团体中活动,但这必将导致企业价值观流于形式。
推动变革是企业家不可推卸的责任,也是企业家领导力的重要体现, 要保障变革的成功,必须有效管控变革过程中的阻力。上述三种力量在 企业变革过程中都会存在,只不过表现形式不同,利益在表皮上,能力 在肉里,而文化却在骨子里。因此,企业家在思考变革和把控变革风险中, 一定要有积小胜以致大胜,在关键环节又要快刀乱麻地解决,这时要看 具体情况。总之,变革过程中,变革的力度、角度、深度和广度都要把 握得当,主题明确,策略灵活,过程可控,方可得出一个满意的结果。
随机读管理故事:《以柔克刚》 《明史》记载,有一次明武宗朱厚照南巡,提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心,他率领的将士,都是西北地区的壮汉,身材魁伟,虎背熊腰,力大如牛。兵部尚书乔宇看出他图谋不轨,从江南挑选了一百多个矮小精悍的武林高手随行。 乔宇和江彬相约,让这批江南拳师与西北籍壮汉比武。江彬从京都南下,原本骄横跋扈,不可一世。但因手下与江南拳师较量,屡战屡败,气焰顿时消减,样子十分沮丧,蓄谋篡位的企图也打了折扣。乔宇所用的是以柔克刚的策略。 在企业管理中,这一招也是非常有用的。人的性格千奇百怪,这个世界上什么人都有,如果你是一个管理者,而你的团队里恰好就有一些不好管理的人,软硬不吃,你该怎么办呢?其实,以柔克刚就是一个很好的方法。 任何人的不合作态度都是有原因的,或者是因为待遇太低,或者不公平,或者是工作量的分配不匀,或者是在对员工的各项政策上有所误解,而这些都是与你这个作决策的管理者有关。也许你不是决策者,而只是个执行者,那你又应该怎么面对下属的这种不满情绪呢?也许有的人会说,不听指挥的我就辞掉他!这真的是最好的办法吗? 要知道一个企业解聘一个员工很容易,如果不是太差的企业招进一个员工也不难,可是要找到一个适合的员工就真的非常难,如果因为这样的原因失去了一些好的员工,对企业就是相当大的损失,而且会直接影响整个集体的战斗力。 这时候就需要领导发挥以柔克刚的本领了,首先承认错误在自己,让他的气有地方撒,然后再施以缓兵之计,调查清楚事情的原委,再有的放矢,不是很好吗? 柔能制刚,弱能制强。

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