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集团管理之运营管理
2017-05-02 09:35   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:开 篇 企业运营侧重于企业本身生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系,传统的运营更关注客户(Customer)、质量(Quality)、时间(Time)、成本(Cost)和服务(Service)等关键要素的指标体系,通过这些要素的提升来强化企业的竞争力。但多元控股集团往
开 篇
企业运营侧重于企业本身生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系,传统的运营更关注客户(Customer)、质量(Quality)、时间(Time)、成本(Cost)和服务(Service)等关键要素的指标体系,通过这些要素的提升来强化企业的竞争力。但多元控股集团往往会突破这些要素的局限,更侧重于产业板块的组合与均衡,通过产业组合与投资组合来实现集团价值最大化。由此,对于多元控股集团来说,如何真正有效地实施运营管理,成为横亘在众多控股集团面前的一道难题。
      
-❶-运营管理之惑
                       
运营管理在很多多元控股集团普遍存在,但做得通畅自如的并不多见,相反磕磕碰碰机制不畅成为常态。笔者多年来从业所遇之客户,大体面临如下几种情况: 
 
治理之难
治理体系是控股集团实现多元化管理的基础,有效的治理体系从法理上合理界定了股东大会、董事会与经营层的关系。但在现实状况中,很多企业的治理体系,表面上十分完备,相关的界定也非常清楚,但上有政策下有对策,实操过程中“代理人表象”、“利益交换”等各种乱象比比皆是。尤其是“利益交换”更是使得板块层面很多信息在各种利益交换中“胎死腹中”,集团根本就没法知道,面上一团和气,底下暗流涌动,犹如即将喷发的火山,和谐成为集团永恒的主题,谁也不敢捅,谁也不愿捅,上面反正也不知道,这种治理体系从某种意义上完全成为一种摆设。
 
定位之殇
关于集团总部如何定位,一直存有争议,但不可否认的是,集团总部必须要创造价值,离开价值创造的集团总部没有任何意义。在现实操作中,有两种现象较为普遍,一是认为集团是监管中心,是大脑中枢。因此集团对相关产业板块可以说是政策迭出,不可谓不尽力,但下面板块方面却牢骚满腹,原因很简单,他们认为集团的相关政策纯属添乱——他们了解下面吗,知道实际怎么回事吗,指手划脚自然容易,实操他们能行吗?诸如此类一堆意见;二是认为集团是服务中心。由此集团最重要的是服务,因为下面的板块才是价值创造者啊,但集团的服务随便怎么做下面都觉得不到位,同时集团也不舒服,双方相互扯皮。
 
模式之混
随着知识经济的普及,大量的客户在不断地学习成长,针对集团管理,尤其是三种管理方式,为越来越多的客户所了解。不少集团都针对下面的板块,采取自认为有针对性的管理方式。客观地说管理方式明确之后,以往的“一锅粥”现象有了明显好转,但实操当中往往发现管理方式落不了地。简单的财务战略、操作型的管理方式,反过来成为了集团手伸不下去的最好屏障,一旦对三种管理方式的理解不到位,那后果就更加严重,从某种意义上,管理方式成为不同板块诸侯割据的最有效的助推器,集团是看在眼里急在心里但措手无策。
 
 
界面之痛
在大多数集团企业中,集团与板块,板块与下属公司之间,权利界面如何界定是一大难题,但是否界面划分清楚,就能解决集团的“跑、冒、滴、漏”等众多问题,也不尽然。这个道理和管理模式一样,很多客户把相关权限做了明确的界定,带来的一个最大的变化是板块可以专心搞经营,但忽略了一点,那就是市场是变化的,风险是无形的,尤其是在集团原则上不直接干涉板块经营的情况下,很多的经营风险显示不出来,而且板块在保证自主经营的情况下,核心的经营与人事、财务权在既定清晰的前提下,板块会将自己手中的权限用到极致。同时,集团在分权时也很难把握这个度,权力给少了下面没积极性,权力给多了虽不至于失控,但下面的权力很难做到心里有数。
 
 
审计之疾
审计是集团介入不同板块的尚方宝剑,但审计的最大弊端在于它基本是事后审计,审计结果出来了,但事实已经发生了,虽然众多集团都在提倡事前事中事后三关联动,但真正能做到的是少之又少。而且现实中过度频繁的审计还会增加板块的反感,另外,如果审计只是重在报表,那效果还得打折,笔者并不敢妄言报表的公信力,但真正通过报表反应出来的问题,有多少是真正的大问题,大家心知肚明,无需赘述。
 

-❶-运营管理之真谛
                          
在整体集团管理体系里,公司治理是基础,管理模式是原则,权力界面是手段,而运营才是整个体系的核心。管理体系的主线“抓两头,带中间”(两头:前端的战略计划预算,后端的业绩结果),中间即为运营。成功的运营体系同样遵循管理规则,原则上还是不直接干涉板块的经营,但其本质是希望打造一道玻璃墙,总部虽然不直接干涉板块的经营,但板块相关经营状况能看得见,摸得着,一般说来,它包括以下几个模块的基础工作:
 
职能派驻系统
在治理体系、管理模式与权力界面清晰之后,总部根据不同产业板块战略地位、发展阶段、行业性质、业务属性(业务属性主要针对国有企业,内部经常有功能性任务分派)等相关状况,对不同产业板块进行相关的人员派驻,通常意义上,财务、人资与法务人员是派驻最多的几类。人员派驻的最大好处是在利于板块发展的基础上进行相对的制衡,比如财务总监派驻可以洞悉板块业务发展状况,同时规避 “一支笔”现象,人资人员派驻在提高板块专业能力的同时还能强化团队的经营氛围,法务人员派驻可以平衡板块业务发展的法律风险等等。当然,人员派驻在实施时千万别站在板块的对立面,否则会异化成“锦衣卫”,这对任何集团发展来说都是弊大于利的,派驻人员的目的是帮助板块业绩发展而不是演化成板块发展的掣肘。
 
智能分析报表
集团上线智能分析报表系统代替传统的分析报表。这样的好处在于,智能分析系统出来的都是分析报表,所有数据都来源于系统原始数据源,能让集团直接看到最真实的数据。最重要的是,能一目了然的看到各产业板块的业务状况,并通过层层联动钻取,能直接对各产业板块的问题业务,进行追踪查看,让数据来进行监控决策管理。
经营例会
会议对任何集团来说再正常不过,但如何开好会议未必见得,尤其是经营例会。集团通过经营例会,一方面可以了解下属板块的经营情况,另一方面对板块的经营风险能事先预警,尤其是针对板块相关事项,需要集团提供帮助的,更能同心同德共创价值。
但事实上很多集团的会议,一是各类会议多,二是为了开会而开会,更有甚者很多会议都是领导做报告,报告听完了,会也就散了,可以说解决不了任何问题。
那怎么办呢?其实经营例会开好并不难,只需要板块当事人分重点表明问题,然后集团相关人员根据问题进行分类处理,能当场决定的当场拍板,不能当场决定的确定大致的时间节点与责任人,进行问题的追踪与跟进。
 
业绩监控
业绩监控是运营系统的重中之重,其实业绩监控与以上几方面联系极大,很多情况下都是交叉进行,区别之处在于不同集团的监控主体会有所差别。
比如有些集团在总部有专门的运营管理部门,业绩监控就主要由运管部门全程负责,无运管部门的一般由集团战略投资部担当,如果战投部也没有的,从某种意义上可以说是监管主体缺乏。
但很多客户,这一块职能由财务负责,但实操中财务更侧重财务分析,把这块职能强加于它效果欠佳。需要注意的是,即使集团的监控主体设置到位,比如有专门的运管部门,但运管部门必须前期在内部做好分工,对不同的板块结合智能分析报表做专门的研究,这样一旦结合经营例会作业绩质询时,抛出的问题不会“假大空”,而且能实实在在地把握板块的运作实际。同时也提高财务人员应该站在集团的角度给板块提出切实可行的预警分析与建议,并在企业现有资源里做整合资源分析,实现板块业绩的达成与提升。
 
企业监控指标从经营、财务、销售三个维度
总之,运营管理是整个管理体系的“腰”,它承前启后,操作灵活而无定式,客观地说,运营体系和一个企业经营者的领导风格与企业文化有着极大的联系,但变幻的是风格,孕育其中的是机制,良好的运营管理体系无疑是集团企业增强竞争力的一大利器,尤其是在追求平台型赶超的今天,数据决策运营管理会更显其夺目的王者风范!
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