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团队建设就是企业生命!
2017-04-25 10:15   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:认同使命愿景 组织必须以共同的使命愿景,来引领现实的组织建设与团队建设。所谓组织建设(团队建设),就是建立一支具有共同价值理念的队伍;换言之,使组织与团队成员具有共同的基本价值立


认同“使命愿景”
 
  组织必须以共同的使命愿景,来引领现实的组织建设与团队建设。所谓组织建设(团队建设),就是建立一支具有共同价值理念的队伍;换言之,使组织与团队成员具有共同的基本价值立场。每个加盟组织与团队的人,都必须接受组织的基本价值立场或核心价值理念,转变为组织中的人,成为组织的一个成员,获得组织的人格。然后才是每个组织成员个人保有的个性、专长、志趣、爱好、信仰与隐私等等。以共同的使命愿景,以及由此演绎出来的核心价值观体系,作为组织建设(团队建设)的依据,作为每个组织成员的基本价值立场,成为每个组织成员行动的指南。
 
  组织的存在理由与存在价值,是由组织的目标或目的决定的;公司存在价值的大小,是由公司确立的使命决定。
 
  信仰或信念,绝不是逻辑的“理性”产物,也不是亲缘的“感性”产物;信仰与信念是“灵性”的,就像父母对你一样,始终抱有信心与希望,决不放弃、决不背叛;所谓“信则灵,不信则废”。没有对使命愿景作出“共同心灵”上的承诺,我们就无法组织起来,我们就是一群乌合之众,充其量只是“利益共同体”,不是“事业共同体”与“命运共同体”。我们就没有力量,就无以克服前进中的艰难困苦,我们就无以同心同德地作出艰苦卓越的努力,使组织和始终能够保持并拥有自身存在的价值与理由。从这个意义上说,百年企业往往是志存高远的“道德集团”,而不是短视的“利益集团”。
 
  我们不知道一个“未来的组织”是怎样的,但我们相信一定要是一个不同于以往企业的“创新组织”。我们并不清楚公司能够持续存在多少年,但我们相信存在下去的机理,只能是先进的“使命愿景”,以及据此建立起来的“公正机制”。依靠“使命与机制”,积聚一批又一批的志士同仁,创造性地工作,形成自己的盈利模式;同时又不断地推陈出新,淘汰一批又一批的落伍者,赢得自己的品牌、客户资源与知识智力平台。最终,企业会获得组织的生命活力,历经百年而长盛不衰。这就是为何企业要从使命愿景入手,讨论公司的组织建设(团队建设)的原因。
 
明确“共同承诺”
 
  决定命运的是组织中的人,是我们自己,是我们能否就共同的使命愿景达成共识,作出相互承诺,并建立机制与规范,相互约束与激励。韦伯认为,决定每个人行为、进而决定组织命运的因素只有两个,“使命追求”与“价值回报”;没有“使命追求”的价值回报是没有力量的;没有“价值回报”的使命追求是空洞的。组织建设(团队建设)必须在这两个要素上下功夫,必须在制度上明确“共同承诺”与“共享价值”。
 
  员工离开了公司,往往是觉得看不到希望,不知红旗究竟能打多久。认同公司的人,不是越来越少,而是越来越多。这会是未来希望。
 
  管理大师德鲁克认为,太过聪明的人往往不为组织所用。所以,公司也不要因为有一些人离去而担忧;也别指望“所有人”都能认同组织的“使命追求”;毕竟世上有太多的聪明人,以及自以为聪明的人。不过,让那些聪明人实在想不通的是,为什么刘邦手下的樊哙之流,往往能晋侯封爵;为什么只有那些能够认同组织的“傻瓜”,才能与组织分享成功与成就。当然,要是没有人认同组织的“使命追求”,公司也就只能关门大吉了,这就是“事业即人”的道理。
 
  不要认为一些聪明人走了,就认为是组织的原因,是公司的问题;世上不是什么人都能认同一个企业的,有些人天生就是“个体户”,根本不是组织中的人。更不要认为一些聪明人走了,是一件坏事。这些人走了,在很大程度上是文化冲突的结果。在某种意义上说,留住那些投机取巧的聪明人,弊大于利;这些人往往是组织中的一种破坏力量。按韦尔奇的说法,不认同组织的人只能离开。
 
  按《基业常青》的说法,如果某人不适合组织,就立即请走,越快越好,绝不犹豫。就好像禽流感一样,立即治疗,决不含糊;以免关键的组织器官大面积感染,生命体窒息而死。经验告诉我们,牢骚多、抱怨多的地方,往往人心不稳。那些抱怨进而议论,往往是个人臆断,或无端推论,缺乏系统性,不实事求是。即不客观又不负责任,容易混淆是非,对谁都没有好处;降低个人境界,又把公司“描黑”。
 
  我们都是平常之人,平常人通常“缺乏定力”,经常搞不清楚自己需要什么,搞不清楚自己真正的需求;同样的原因“缺乏定力”,使平常人经常会有令人惊讶的理想与追求,经常会做奇奇怪怪的梦。使得平常人在加盟一个组织的问题上,显得十分痛苦。这就是叔本华所讲,“人的自由意志本身就是一种痛苦”,因为源于自由意志的追求是无止境的,随着追求得到满足,满足之后就是不尽的空虚。人们需要加盟一个组织去实现自己的理想与追求,人们也会因此而更加焦虑与空虚。少有人能够真正在世俗的组织过程中,看到人生的底线,体验人生的真谛,从而觉悟。大部分人都活在“人生炼狱”的表层,无法驾驭自己活的灵魂。
 
  组织起来的全部难点,在于如何锤炼出一支有“共同文化”的种子选手队伍。很多时候,组织积聚一批高素质的平常人并不难,难的是如何使之有共同的“使命追求”,并历尽磨难,成为有共同文化的自觉战士(如华为)。如同当年闯王李自成手下闯过潼关的十八骑。可以说,大成政权的伟大事业,始于这十八个志同道合者。一群有志向的能人在一起共同奋斗,怎么可能没有未来呢;即便发生暂时的挫折,也必然会有成功的一天。失败永远属于没有志向的人,属于一群没有志向的人。不能成功的真正原因,一定是缺乏志同道合的人,一定是不能练就一支队伍。
 
  现如今外部的世界很精彩,市场经济的诱惑又特别多,加上中国文化的基因(DNA),这些聪明人确实挡不住诱惑,难以确立志向,难以有定数,难以在企业的“使命追求”上,达成彼此间的“心理契约”。组织的一片真心,往往被看作“驴肝肺”(缺心)。借用一句俗话“走眼”,看不到什么是大,什么是小;什么是根本,什么是次要。缺智慧,更缺境界。
 
  在这方面,我们要有充分的思想准备,一群乌合之众,人再多或聪明人再多,也打不了天下。而且,公司越顺利,卷进来的投机者就越多,文化上的麻烦就越大。弄不好组织还得往后退,一直退到“协同力量”与“组织规模”达到均衡为止。如果这一切发生在外部市场竞争日趋激烈或无利可图之时,该组织的衰退将无可挽回。百年企业,创业艰难,深层次原因就在于此;不经历创业期的千锤百炼,就难以建立一支有文化的核心团队,就难圆百年企业之梦。
 
  按巴纳德的观点,组织绝非是一群人的拼凑,也绝非是规模上的简单叠加。组织是一群人的协同行为体系,需要“社会性”协调机能。如果组织不能内生一种力量,去有效地协调每一个成员的行为,协同就会失效,组织就会瓦解。从组织的第一天起,瓦解组织的力量随之产生。避免组织瓦解的全部难点,就在于有多少人能够自觉地维护共同的“使命追求”,建立组织的“公理体系”,包括发育核心价值观、逐渐形成系统做事原则,逐渐确立组织与个人行为准则。从而,逐渐地建立健全“社会性”协调机能,内生组织的协同力量。
 
  这是一个漫长的过程,这是一个伴随着从个别人觉悟到少数人觉悟,再到更多的人觉悟的过程;其中包含着一系列的劝说、诱导、示范、修正与改进,以及制度化与规范化的过程。企图一夜之间建成一个组织,要么你是神仙,要么你不懂组织。以为注册了一个公司,就是建立了一个公司,就是建立了一个组织,真傻。在这个漫长的过程中,维系一个组织的力量,绝不是什么企业文化、道德价值、使命愿景;而是物质利益、以及似乎可以挣钱的可能性。成功的企业家大都是编故事和讲故事的高手。
 
  当年美国为一部宪法,争吵了16个月,颇费周折。一群聪明人在一起,更多的是离心离德、相互折磨,而不是同心同德、相互支持。聪明人决不会轻易放弃自己的价值主张与既得权利,聪明人往往不会相信世上有傻子,也不会相信人间有真理。美国宪法在中国绝无可能通过,绝无可能经过这种方式,经过争论达成共识,并成为共同的承诺。美国人相对比较率真或天真的。
 
  对于中国企业来说,要紧的是如何把企业的“使命追求”,转变为组织成员的“共同承诺”,确立“共享理念”。要紧的是如何把组织的“共同责任”,转变为“共享价值”,确立“共享机制”,使组织有道或有胸怀、有气量。
 
树立“共享理念”
 
  绝大部分的人都不是“先觉悟、后加盟”组织的;每个人都一定抱着自己的私欲加盟组织。这是天经地义、无可非议的。组织必须予以教化,把他们“同化掉”或“文化了”。然而,加盟组织的人,都非沾亲带故;何以使组织的“使命追求”,能够跨越“情感上”的天然屏障,对组织成员的心灵产生震撼,使每一个组织成员成为自觉的战士,不可能。尤其处于创业期的组织,没那么多资源,也没有那么多人气;没权没势,根本裹挟不了什么人,更裹挟不了自以为聪明的人物。就像黄河长江一样,源头之水不能滥觞;必须经历千辛、不舍昼夜、点点滴滴、迂回曲直,才能汇成浩浩荡荡的大势,裹挟一切、漂浮巨石,轰轰烈烈地奔向大海。
 
  所以很多企业,在创业之初,只能寻求幼年期的好友或同胞兄弟结盟;依靠“血缘与情缘”,度过艰难的创业期。这是自然之必然选择,倘若一批素昧平生的人在一起创业,不能结成异姓兄弟,也不能结成志士同仁,并形成初始的“使命追求”。一遇到决策失误,断了大家的口粮,或破了大家的钱财,一定会彼此埋怨,互相指责。加上信息不对称,误会别人黑了自己的钱财,断了自己的口粮。于是乎心情就变得不好,组织的氛围就变得紧张。用不了多久,就得散伙。后来加盟初创企业者更是这样,来也匆匆、去也匆匆,毫无约束;把组织当成客店,把成员当成陌路人;一觉醒来,指责一番,扬长而去。
 
  自家亲兄弟,自然风雨同舟、同甘共苦;至少看在一个娘胎所生,不会背后下手、轻言背叛。然而,一旦创业成功,权力结构随之固化,家族文化难以打破;或居功自傲、不服管教,或有恃无恐、胆大妄为;导致“非刘莫王”的格局,无法有效开放高层权力,无法有效吸引高端人才,结果可想而知。从桃园结义,蜀国建立,到政权垮台,盛衰咫尺间,成败转头空。
 
  解决问题的逻辑就是,依靠共享理念,积聚优秀人才,形成创业势头,裹挟更多人才,实现共同目标。面对一群没觉悟的聪明人,一群非沾亲带故的“财智饿殍”,何以共同创业?就像面对一群无组织的“个体经销商”一样,什么都好说,就是钱不好说;很简单,一言以蔽之“钱”。把复杂问题简单化,回归本源,就能抓住要害。遥想当年,楚汉相争,刘邦胜出,项羽败北。太史公司马迁认为,根源是“利益”,差之毫厘,失之千里。刘邦为人非常粗暴,但能与人共享;项羽对人非常客气,却舍不得给予。如果世上真的有管人真理的话,那就是“钱聚人散,钱散人聚”。
 
  组织常犯的“低级错误”是弄不清“钱的”要害,抓不住“利益”根本;绕来绕去,看着就费劲。什么都说了,什么都试了;连HR经理都找来了,连外国咨询公司都找过了,就是没想起“钱的事情”来,把人当猴耍。整个组织是越弄越混乱,所有成员是越弄越糊涂;交易成本与沟通成本越来越高,政治过程日趋复杂;工于心计、巧于辞令,玩权术、编故事,不胜枚举。没了“钱”的说法,一切就无从说起;没有经济基础,也就没有上层建筑;组织将伴随着失效与失败,不可逆地走向衰亡。
 
提升“精神境界”
 
  组织起来或一个组织,如果希望长寿与崇高,就不能停留在“钱表层”上,就不能停留在“价值共享”的表层上。必须透过“钱表层”,看到“与人共享”的深层次内涵,看到“与人共享”,作为一种“为人”方式包含着一种精神境界;包含着胸怀、境界与道行。必须深化价值共享的理念,从“利益共同体”进步到“命运共同体”,从而建立“共享机制”。
 
  公司能否迅速积聚人才,形成有型的组织,取决于创业者老板的胸怀、境界与道行;“我们的合作是基于哲学的”。而那些不愿这样承诺的“能人”,几经周折,就会痛苦地选择离开。
 
  所谓哲学,就是核心价值理念,就是存在的价值与理由,就是存在的目的性或使命追求。与此相对应的就是个人利益或世俗权益。有境界的企业,是真心希望顺应天道,发展共同的事业;是本着共享与贡献的意愿,使一批优秀的员工走向事业的成功,使一批高素质的普通人成功地获得谋生的本事。
 
  我们身边有些当老板的,并没有刻意想当什么老板,并没有刻意索取过什么;也许更多的是获取境界、胸怀与道行。诚然,有道之人是不需要自我表白的,说明我们的道行还不够。道德修养是无止境的,按佛教的说法,我们之所以是人,因为修行不够,尘缘未了,不然立地成佛了。用不着办公司积善积德,应该像佛陀一样云游四方、普渡众生。
 
  高层领导境界是否够崇高并不重要,个人境界的高低并不重要;重要的是组织上下,能否在互动中共同提升精神境界;重要的是高层领导的精神境界,能否在管理实践的互动过程中持续进步。精神境界的提升是一个过程,一个持续进步的“相互学习过程”,不是孤立的。组织精神境界的提升,包含着人际间行为关系的互动过程。必须经历组织内的一系列互动乃至冲突;经历过一些事情,有了一些经验与教训,使我们会变得更有智慧,更加有信心,从而更加有境界。德鲁克认为,组织自上而下或自下而上的每一个成员,都必须提升自己的精神境界;组织只能在全体成员认定的“精神境界”范围内成长。
 
  人际间的互动过程,不可能“剃头挑子一头沉”;组织的道行一定是在一系列积极的“协同行为”中发展起来的。物理世界之道在于上天,人类社会之道在于人心。如果每一个人都把组织有道,当作一个“等靠要”的过程,那么,我们永远得不到任何结果。如果每个人都以“组织之道”不完善为由,行个人私欲之实;那么永远不会有组织有道之日。如果把缺乏境界的人留在组织之中,很有可能使整个组织变得无道。
 
  中国企业的真正难题是,如何让更多的员工有胸怀、境界与道行,让更多的员工认同组织的使命追求,使组织有道。必须尽快地把“共同承诺”与“共享价值”的理念,落实到制度形态上去,建立“共享机制”;为组织有道提供制度性的基础。
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