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公司组织能力的内涵和建设
2016-10-03 10:50   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:何为组织能力 我们提到中国有很多烟花企业,它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起,但是这些企业却难以持续成功,它们缺乏的不是别的,正是扎实的组织能力。组织能力(organizational capability)指的不是个人能
何为组织能力
我们提到中国有很多“烟花企业”,它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起,但是这些企业却难以持续成功,它们缺乏的不是别的,正是扎实的组织能力。组织能力(organizational capability)指的不是个人能力,而是一个团队(不管是10人、100人或是100万人)所发挥的整体战斗力,是一个团队(或组织)竞争力的DNA,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。真正的组织能力具备以下特点。
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性
每个行业都有为数众多的公司参与竞争,它们各自的战略和组织能力都不尽相同。例如,电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式,它所需的组织能力是速度和定制,而中国联想采用的商业模式是分销模式,它所需的组织能力则是效率和低成本。丽嘉酒店面对的是高端尊贵的客户,它的组织能力是卓越服务,无论到全球哪一家丽嘉酒店,你都能享受到同样卓越的个性化服务,这和锦江之星、如家快捷这类以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同。中国有很多能人企业,个别企业领导(尤其是企业总裁)能力超强,企业可以在他们的英明领导下取得快速成长,但是由于整个企业的成功依赖于少数个人,通常在能人离开或者出了问题之后,整个企业就会走下坡路甚至瘫痪,这类企业强的是个人能力,而不是组织能力。组织能力靠的不是个人,它深植于组织内部,是整个团队的战斗力,并且是可持续的,它可以帮助企业实现基业长青。
为客户创造价值
组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客,它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。生产汽车的企业很多,但提起丰田,大家都知道它的产品质量有保证。中国是家电生产大国,但是海尔却以服务脱颖而出。假如企业具备的能力很独特,但不是客户所需要的,这些能力不能算是真正制胜的优秀组织能力。
超越竞争对手
企业的组织能力必须超越竞争对手。格力能成为中国空调行业唯一的“世界名牌”,凭借的是质量。由于它的产品品质高,在中国市场上,它和第二名的销量差距有150亿元(相当于600万台空调)。在微波炉领域,格兰仕以低成本制胜。它持续几年的降价把行业的利润点拉到很低,提高了行业的进入门槛,使很多潜在竞争对手望而却步。在中国市场,迈瑞在产品质量和跨国公司相当的情况下以低成本、定制和服务超越竞争对手,最终在国内市场取得了领先地位。
优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略,需要专注于两三项。如果什么都做,反而无法集中资源建立优势,容易变成四不像,样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部,它必须是全员行动,是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户,而不是管理团队自身。
在我与众多企业互动的经验中,其实很多企业家或高管在脑海中隐隐约约已选择了公司所具备的组织能力,但因为他们没有刻意地把这些公司赖以制胜的组织能力明确下来,以致各层级主管和员工没法在工作中集中精力和资源来建设这些能力,客户也无法清晰地体验公司所希望创造的价值,最终对内对外都丧失提高竞争力的契机。
如何系统地打造组织能力
明确了组织能力的定义之后,接下来的问题便是如何打造组织能力,确保战略的实施。要解决这个问题,应该是由外而内地思考:首先,公司必须先分析自身所处的经营环境,制定正确的战略方向。然后,公司依据选定的战略方向,明确两三项与战略最直接相关的组织能力(如创新、低成本、服务等)。那么如何才能打造支持战略实施的组织能力呢?我认为,它必须有3个支柱的支撑(见图1)。

组织能力的三角框架
 图1   组织能力的三角框架
 
(1)员工能力。支撑组织能力的第一个支柱是员工能力,即公司全体员工(包括中高层管理团队)必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会,能不能做出与组织能力(如创新、低成本、服务等)匹配的决策和行为。如何培养员工能力?企业需要回答以下几个具体问题:
要打造所需的组织能力,公司具体需要怎样的人才?他们必须具备什么能力和特质?
公司目前是否有这样的人才储备?主要差距在哪里?
如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?
(2)员工思维模式。员工会做不等于愿意做,因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式,让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括:
什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观?
如何建立和落实这些思维模式和价值观? 
(3)员工治理方式。员工具备了所需的能力和思维模式之后,公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长,执行公司战略。在员工治理方面,公司要考虑的具体问题包括:
如何设计支持公司战略的组织架构?
如何平衡集权与分权以充分整合资源,把握商机?
公司的关键业务流程是否标准化和简洁化?
如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道?
员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可,而且组织能力要坚实,3个支柱的打造必须符合两个原则:①平衡(balance),就是3个支柱都要一样强,而不单是其中一两个强;②匹配(alignment),就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
公司在打造这3个支柱方面有许多工具可以选取。例如,在打造员工能力方面,公司可以建立员工能力模型、通过行为评鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力、利用人才盘点建立接班人培养体系,并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式提升人才能力。在打造员工思维模式方面,公司可以运用的工具包括:高层主管以身作则、平衡计分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。在打造员工治理方式上,公司常用的工具包括:组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等。这些工具本身都是很好的工具,但公司要从自身需求出发,选用合适的工具而不是业界流行什么就用什么。
这些工具的选择必须依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。假如公司最大的弱项是员工能力,那么组织重组不一定是最优选择,企业必须关注的应该是人才引进和培养。相反,假如公司最大的弱项是员工思维模式,大家有能力但不愿意做或不敢做,则企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。3个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。一旦选定所需的工具后,工具强调的内容,如考核的指标、再造的流程、培训的重点,必须聚焦在公司所需的组织能力上。比如,一个以“创新”为组织能力的考核体系与以“低成本”为组织能力的考核内容就截然不同。通过平衡和匹配的原则,3个支柱才能坚实而紧密地围绕所建设的组织能力。
随机读管理故事:《分粥制度》 对权力制约的制度问题一直是人类头疼的难题。请看下边的这个小故事。有7个人组成了一个小团体共同生活,其中每个人都是平凡而平等的,没有什么凶险祸害之心,但不免自私自利。他们想用非暴力的方式,通过制定制度来解决每天的吃饭问题:要分食一锅粥,但并没有称量用具和有刻度的容器。 大家试验了不同的方法,发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种: 方法一:拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现,这个人为自己分的粥最多,于是又换了一个人,总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到:权力导致腐败,绝对的权力绝对腐败。 方法二:大家轮流主持分粥,每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力,同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了,但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余,其余6天都饥饿难挨。于是我们又可得到结论:绝对权力导致了资源浪费。 方法三:大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平,但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏,还得寻找新思路。 方法四:选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。公平基本上做到了,可是由于监督委员会常提出多种议案,分粥委员会又据理力争,等分粥完毕时,粥早就凉了。 方法五:每个人轮流值日分粥,但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是,在这个制度下,7只碗里的粥每次都是一样多,就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到,如果7只碗里的粥不相同,他确定无疑将享有那份最少的。 同样是七个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气,一定是机制问题,一定是没有完全公平公正公开,没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度,是每个领导需要考虑的问题。 什么制度是企业最好的制度?适合的就是最好的。海尔的制度好不好?联想的制度好不好?对于你的企业

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