董事必须具备与企业决策所需对等的知识，因此，为确保董事会能够具备相对合理的知识结构，设计一套对于董事会知识背景以及差距的评估体制是必不可少的，通过评估，就知道了董事会所拥有的专长，若具备的专长或由于董事退休或其它原因造成专长缺失，这时，就可依照专长标准从外部进行招聘有相应专长的人才进行董事会，评估董事会的知识背景是每年度都要做而且应像每年必须过春节一样雷打不动。
掌握企业信息对董事会来说，是至关重要的。如将要收购对象的资料、企业的财务状况、竞争对手等，虽然时间紧迫，但信息必须准确。因而，不仅要关注信息的种类，还要注意信息的来源。
董事会是决策机构，自然要拥有权威，需要运用权威行使监督的责任和进行关键决策，同时，也需要权威来保证关键决策传达到公司经营执行层能执行董事会的决议。董事会与经营执行层的关系是：董事会是代表公司的拥有者，经营执行层是经营者。由于二者的特殊关系，也就决定了二者是监督与被监督的关系，这也就从根上决定了董事长与CEO应是两个人来担任，即应将董事长或董事局主席一职授予CEO以外的人来担任，一个能代表公司拥者的人。
然而，由于同等公司或来自己竞争对手的压力，往往董事长一职与CEO一职是同一个人。不管怎样，只有能够实现董事会与经营执行层的权利平衡是最关键的，可以有两种方法进行：
(1)可以任命一个董事会负责人，在制定董事会议程时代表外部股东，当公司出现重大危机时，可以发号施令而且确保是有效的。
(2)建立制度化的CEO工作评审程序也是确保实现权力平衡的方法。
这样做法使得CEO的部分年薪取决于董事会对CEO的工作满意程度，另外，董事会也可以在不惊动公司经营执行层的情况下，召集外部董事开董事会议，讨论一些敏感话题。
董事的工作动机非常重要，因为他们代表的是公司拥有者，董事的选拔机制很重要，尤其是对于与CEO有血缘关系或与CEO有经济纠葛的董事都很难公正地评判，很容易被CEO的观点所左右；对于董事们的回报机制亦很重要，这也就是很多公司要求董事购买公司的股份，工资部分或全部发放股票而不是以现金形式发放，长期回报自然也是合理的，但也要注意，短期回报与长期回报相结合，钱并不是驱动董事的直接动机。
公司董事会均有一个议事规则的，开董事会议是有规则的，不是像公司开经营管理会议一样随意性很强，董事会议的时间往往不能细致地讨论会议的主题，笔者认为，在进行董事会评估时，要检讨董事会议的次数是否合理？留给董事会思考和决策的时间够不够？董事们不应花费时间来收所需的信息，应该把时间留在决策的讨论上，对于高科技公司，产品研发周期短，有的才几个月，一年一度的董事会议来讨论这些话题显然是有缺陷的，不妨在例行董事会议之前，可以安排进行几个小时的集中会议，用来讨论影响公司发展的业务。
