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质量管理失败的十个主要原因
2015-05-08 15:15   来源: 作者:    点击:

导读:质量管理是企业管理的重要组成部分,其重要作用众所周知。然而,在实际生产经营中,质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见,其中主要原因有10个。 之一:
          质量管理是的重要组成部分,其重要作用众所周知。然而,在实际生产经营中,质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见,其中主要原因有10个。

      之一:缺少远见

      远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光,它能识别潜在的机会并提出目标,现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外,这样企业的目标及优先顺序就不明确,质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功,企业需要转变其思维方式,创造不断改进质量的环境。

      之二:没有以顾客为中心

      误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识,虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值,也会导致质量管理的失败。例如,传递公司着迷于按时 传递,努力把按时 从42%提高到92%,然而令管理者惊讶的是公司失去了市场,原因是公司强调了时间按时 却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标,要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望,开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿,公司为此付出了代价,但收入却直线上升,员工的流动率也从117%降至50%。

      之三:管理者贡献不够

      调查表明,大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识:质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法,使所有员工和所有活动都集中于不断改进,这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理,管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认,他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者,因而说不清楚这些努力成功与否。试想,这样的质量管理能够成功吗?

      之四:没有目的的学习

      企业许多钱花费在质量管理的学习 上,然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理学习 是无关紧要的。例如,员工们学习了控制图,但不知道在那里用,不久他们就忘记所学的了。可以说,没有目标、没有重点的学习 实际上是一种浪费,这也是质量管理失败的一个因素。

      之五:缺少成本和利益分析

      许多企业既不计算质量成本,也不计算改进项目的利益,即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本(如担保)和容易计算的成本(如学习 费),而完全忽视了有关的主要成本,如损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如,不了解由于顾客离去而带来的潜在损失等。国外研究表明:不满意的顾客会把不满意告诉22个人,而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%,增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。

      之六:组织结构不适宜

      组织结构、测量和报酬在质量管理学习 、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门,无论多少质量管理的学习 都是没有用的。在一些企业中,管理者的角色很不清楚,质量管理的责任常常被授给中层管理者,这导致了质量小组之间的权力争斗,质量小组缺少质量总体把握,结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式,发展了全过程的沟通,消除了部门间的障碍。研究表明:放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。

      之七:质量管理形成了自己的官僚机构

      在质量管理活动过程中,通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程,产生带有自己的规则,标准和报告人员的新的官僚层次和结构,无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透,成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来,不了解真实的情况,反而成为质量改进的障碍。

      之八:缺少度量和错误的度量

      缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效,一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如,选择合适的价格改进了采购部门的绩效,但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物,其结果只是乱打一气,偶然有结果,更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段,包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。

      之九:报酬和承认不够

      战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变,行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效,企业应当承认和回报  有良好绩效者,从而使质量改进成为现实。

      之十:会计制度不完善

      现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本,没有搞清楚其潜在的影响。例如,与不良产品有关的成本如担保,甚至没有被看成是质量成本;废弃,返工被看成是企业的一般管理费

      补充:

      中国的设计人员对生产现场的熟悉程度,让人汗颜。一个日本的总工程师(博士),其对生产现场的熟悉程度,给人的感觉就象是天天都在现场似的。这也是中国文化的悲哀。我们的产品不良,60%与设计有关。品质管理的根本目的是“全数保证客户所需要的质量”,品质管理必须站在客户的立场上考虑,只有客户满意的质量,才是好的质量。质量标准不能由设计部门制定,仅仅满足设计要求的产品,其质量肯定不会得到客户的认可。
随机读管理故事:《木桶定律》 众所周知,一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为木桶定律或木桶理论。 根据这一核心内容,木桶定律还有三个推论: 其一,只有当木桶壁上的所有木板都足够高时,木桶才能盛满水;只要这个木桶里有一块不够高度,木桶里的水就是不可能是满的; 其二,比最低木板高的所有木板的高出部分是没有意义的,高得越多,浪费就越大; 其三,要想提高木桶的容量,应该设法加高最低木板的高度,这是最有效也是惟一的途径。 与木桶定律相似的还有一个链条定律:一根链条最薄弱的环节和其他环节一样承受着相同的强度,那么链条越长,就越薄弱。 对一个组织来说,构成组织的各个部分往往是参差齐的,而劣质的部分往往以决定了整个组织的水平。最短的木板与最最弱的环节都是组织中有用的一部分,只不过比其它部分稍差一些,你不能把它们当做烂苹果扔掉。因此,管理的真正意义就是去修补最短的那块木板。

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