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企业管理中面临的问题
2015-05-08 15:15   来源: 作者:    点击:

导读:1 人情VS制度 中国几千年来的传统文化对企业管理的影响不可谓不大。在中国文化的词汇中,有两个词语是所有外文都翻译不出来的,而这两个词正是中国社会的精华缩影。这两个词就是
       1.人情VS制度

    中国几千年来的传统文化对的影响不可谓不大。在中国文化的词汇中,有两个词语是所有外文都翻译不出来的,而这两个词正是中国社会的精华缩影。这两个词就是“面子”和“关系”。有人用Face或Facilist作翻译,也翻译成不伦不类,外国人照样看不懂。“关系”这个词更不用说,它不同于传统上的“relation”,在法文里,干脆把它直接翻译成了“GuanXi”。可见中国社会是离不开这两个词的。

    中国社会是一个关系社会。无论是办事情还是日常生活,总离不开面子和关系。有关系总比没关系好,这句话,放在哪,中国人都会认同的。那么在企业里,它照样也存在。企业税务、关务、公务等对外工作需不需要关系,办事需不需要讲情面?坦率地讲,还是需要的,关系与面子是中国社会矛盾的润滑剂。古代不是有句话,“打狗也要看主人”吗?

    但是,对待这个问题,必须客观辩证地去看。关系/面子本身没有什么错,关系是社会人的体现,面子部分是人的尊严的象征。然而,放到企业的管理中来看,它势必会引起人情与制度的矛盾与冲突。如何处理这两者的关系,既关乎于的走向,似乎也关乎于企业的前程命运。制度是理性的,人情是感性的。合理地利用制度可以使企业的根基巩固,有发展的软件;妥善地处理人情关系可以使企业的人际和洽,有发展的氛围。两者并行不悖,关键在于运用。所谓“运用之妙,存乎一心”。

    当然,也应该记住“君子有所为有所不为”,应该处理的事,则须当仁不让,毫不退缩。前不久发生的“邮件门/秘书门”事件,谁是谁非不重要,但值得我们深思。

    2.公司处于重组变革阶段的力不从心

    许多管理人员遇到企业结构重组或管理变革时,都会显得不适应或感觉很有压力,有种力不从心的感觉。这是人之常情,并不难理解。

    企业是一个复杂的系统,但我们往往“无机”地去对待这个有机的组织。只要公司决定进行变革,也就证明了公司已经认识到了自身存在的一些问题。为了使公司的新制度或新措施真正的有效,管理人员必须在重组变革的过程中把握住要领和重点,有的放矢,不为变革而变革,要用一些实际的行动措施去证明变革的必要性和有效性,证明自己对公司的价值。我认为在变革中以下几点值得注意:

    1)有人说,学习 是所有变革的中心。所以第一点,你要了解新的制度是否真正被人所了解、所执行。人的理解力有时是很可怕的,永远不要想当然地认为你知道大家在想什么。如果一项制度有几种解释的方法,那么在现实中,它的执行力度一定会大打折扣的。古代的孙武曾说过:“约束不明,申令不熟,将之罪也”,无论变革的推行过程中遇到什么样的困难,都应该首先从这方面找下原因,问一问自己,是否自己在推行制度是存在“约束不明,申令不熟”的情况,在执行变革的过程中,是否细心沟通了,是否有效地监督了过程,是否为随时突发的事情作好了准备。

    2)变革的实施只是开始,要保证变革的成功,还需要长期地观察变革的执行情况,不断检讨变革是否与变化的环境相适应,并做出改进。即使新的制度由于种种的原因而面临失败的结局,也不要轻易放弃失败的制度,你必须重新审视面临的问题,调整方向,修正并加以补充。

    3)应避免几项新制度或新变革同时进行,因为这样做会削减每项变革的功效。老子曾经说过:“治大国若烹小鲜”。要懂得循序渐进,问题是一项一项解决的,不要想象能够“毕其功于一役”。

    3.授权VS信任

    被老板授权,当然是一件快乐的事情,这表示你的工作得到了肯定和重视。但是往往被授权的人觉得痛苦,要么老板仍然插手,要么授权不充分,难以实施,更有甚者,事事仍需报告,造成“假授权”现象。哦,这时候才明白,被授权并不代表被信任。
    
    授权者在授权时会考虑两件事情,一是他具不具备这个能力担当这个角色,第二则是不是值得信任的,是不是忠诚的。第一个条件应该不成问题,因为相当能力的人还是能找到,关键是第二个信任问题一直是授权者放不放权的纠结所在。没有一个老板不希望自己的企业蒸蒸日上,也没有一个老板不知道放权的作用。老板们的另一个心结则是,信任的持久问题。现在值得信任,以后还能不能信任?于是有些老板干脆不放权,有些老板则只信任自己的兄弟姐妹,结果如何呢?答案一个:积小忠而成大奸。也就是对自己的直系或嫡系的充分信任,造就了他们的肆无忌惮,造就了管理上的巨大矛盾,甚至造就了他们的携款潜逃。无论在中国的古代还是现代,此类例子不胜枚举。

    当然,变革时期的授权问题,则是另一种情况。这个时期非例行事务较多,常常有不合常规的事件发生,既没有制度约束,也没有先例遵循,这时,下属就必须考虑这件事情,是否在本人的职责范围之内,因此而造成非例行事务的职权真空状态,这就会受到授权人的注意了。因此,在变革时期的授权,权责的大小并无明显的界限,由于内外环境的变化,经常导致职位权力的变迁,这时期发生被授权的人向授权者请示,这是可以理解的。 

    4.管理人员VS观世音菩萨

    怎样才算一个好的管理人员,相信不同的人对此有不同的认知。而我更愿意用我们熟悉的大慈大悲的观世音菩萨来做比喻。如果有哪一天,管理人员能做得这个境界,相信一定会是个很好的管理人员。

    1)观——敏锐的观察力和判断力。《红楼梦》里有句话:“世事洞明皆学问,人情练达即文章”。一个良好的管理人员,必须时刻注意着内外部环境的变化,对事物、人员有着极强的判断决策能力。

    2)世——部门要团结,团体精神要体现。人情世故,人际关系要处理好。特别是管理人员,这是你执行任务的基础。毛泽东说过:“从群众中来,到群众中去”,“与群众打成一片”,就是这个道理,也就是前面提过,要妥善地处理好人情与制度的关系。

    3)音——要发出自己的声音:任务要完成,个人的能力要得到体现,要有较强的执行力。时刻让公司觉得你有价值,让自己成为公司的核心骨干。

    4)菩萨——要以人为本,慈悲为怀,关怀好员工。让员工觉得你是个好领导,让的氛围得以体现,增强部门及企业的团体凝聚力。

    观世音菩萨一直是广大信众的福音,是生活的希望,是绝望来临时的生机,是把人从水深火热之中解救出来的大菩萨,他(她)普救世人,慈悲为怀,从而为广大信众树立了一个光辉的形象。因此,在人们陷入了绝境时,往往不是去向佛法无边的如来佛祖求救,而是向大慈大悲的观世音菩萨求助。

    作为管理者,应该如此。管理者应该成为企业和广大员工的福音,成为他们工作的希望与动机,成为他们困境中的一线生机,以人为本,既满足企业发展的需要,也了解并满足企业员工的真正需求和诉求,为员工和社区树立一个光辉的企业形象。
随机读管理故事:《扁鹊的医术》 魏文王问名医扁鹊说:你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢? 扁鹊答:长兄最好,中兄次之,我最差。 文王再问:那么为什么你最出名呢? 扁鹊答:长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去;中兄治病,是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。 管理心得:事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的空降兵,结果于事无补。

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