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场外的价值竞技中的价值挖掘法则
2015-05-08 15:15   来源: 作者:    点击:

导读:整个8月份,全世界的目光恐怕都会聚焦在北京举行的第29届奥运会上,许多需要引起人们关注的政治、商业、娱乐活动都不得不因为奥运会的举办而作出时间、地点上的调整,以避开奥运会一时无两的锋芒。确实,若论短

  整个8月份,全世界的目光恐怕都会聚焦在北京举行的第29届奥运会上,许多需要引起人们关注的政治、商业、娱乐活动都不得不因为奥运会的举办而作出时间、地点上的调整,以避开奥运会一时无两的锋芒。确实,若论短时期内对全世界人们眼球的吸引能力,恐怕现在还没有什么活动能够超过奥运会、世界杯足球赛这样的大型体育赛事。  

  其实,大型体育赛事的兴起也是近百年来才发生的,很多成功的体育赛事组织者只有几十年甚至十几年的发展历史,而它们的成长奇迹跟表现最出色的企业相比起来也毫不逊色。比如,国际奥委会(IOC)在1980年时还只有不足20万美元的流动资金和200万美元的其他资产,甚至因为入不敷出而濒临破产;而国际足联(FIFA)在上世纪70年代也曾经一度面临账面只有几十美元的窘境,但在两位传奇领导者萨马兰奇和阿维兰热的带领下,这两个组织不约而同地进行了变革,采用倾向于商业化的原则进行运作。现在,奥委会和国际足联都已拥有价值数十亿美元的全球品牌,维系着每年创造价值千亿美元的巨大产业链。

  尽管看上去,那些伟大体育赛事的成功似乎只跟体育比赛本身有关,比如足球、篮球、网球之类受人欢迎、拥有广泛爱好者的运动,注定会诞生伟大的赛事,但实际上,任何一种体育运动或者体育赛事组织者的成功都离不开出色的运营管理。比如同样是篮球、足球和网球,NBA、英超联赛和ATP巡回赛这样的顶级赛事就拥有着远远超出同类赛事的影响力。

  实际上,那些成功的体育赛事主办者所依据的原则跟企业在市场中经营的原则其实十分相似,每一种体育赛事都在寻找着合适的目标受众人群,并且通过产品或者服务的改善来不断强化与这一目标受众群的联系,将价值创造最大化。

  维持不确定的未来

  体育最吸引人之处,就是竞技结果的不确定性。因此,尽量地维持参赛队伍或队员之间的势均力敌才能保持赛事的长久吸引力。而体育竞赛的观赏价值很大一部分也来自于对抗性,任何一方实力的欠缺都会让比赛的精彩程度大打折扣,受关注程度最高的永远是那些强强对抗的比赛。因此,几乎所有的体育赛事组织者都在同时做两件看起来自相矛盾的事情:培育强者与限制最强者。

  尽管产业界在垄断现象出现后也会有反托拉斯的举措,但它们往往缺乏一种事前便约束垄断者出现的机制。这就好比如果操作系统软件产业是一项体育竞赛,那么它的爱好者很可能会寥寥无几,因为这项比赛几乎只有微软一个重量级选手,而且它几乎每次都能获得胜利。

  美国的NBA是一个令人耳熟能详地通过制度设计来限制强队的例子,它使用的主要方法一是工资帽(Salary Cap),二是末位选秀制度。工资帽是最重要的工资限制条款,每年的工资帽是NBA取其前一年总收入的48%作为NBA球队工资总额,再将工资总额除以NBA球队总数得出的平均数就是当年的工资帽,每个球队花在球员身上的工资总额不得超过这个数字。如果球队老板希望通过支付超出工资帽限额的工资来吸引大牌的球星,那么他不但会被官方没收一笔相当于球员薪金10%的托管资金,而且还必须缴纳100%的奢侈税。

  而末位选秀制更是一个“劫富济贫”的制度。在每年一届的选秀大会上,上个赛季没有进入季后赛的14只球队将首先获得最靠前的14个首轮选秀权,而上赛季杀入了季后赛的16只球队则根据常规赛的战绩来分配剩下的16个选秀权,常规赛成绩越好的球队选秀权越靠后。球队可以把靠前的首轮选秀权拿出来做交易,但NBA禁止任何一只球队把它们未来连续两年的首轮选秀权都拿去交易。这种严格的制度保障让NBA球队的起伏兴衰往往呈现出一种“其兴也勃,其亡也忽”的状态,而这种现象在欧洲足球联赛中就很难出现,一些传统的豪门球队往往在几十年甚至上百年的时间里都是冠军的有力争夺者。

  现在,欧洲的足球联赛也在慢慢开始向NBA学习工资封顶制度。尽管末位选秀制这种激进的做法恐怕还一时无法为精英文化和传统势力根深蒂固的欧洲所接受,但限制豪门、扶持中下游球队的趋势已经开始出现。比如英超联赛率先改变了以往按照联赛成绩排名进行电视转播收入分配的惯例,而以相对平均的方式进行分配,这种举措提高了中下游球队的竞争力,让整个联赛的结构更为均衡。而在英超联赛开始相对于其他国家联赛显示出更强的竞争优势后,欧足联又开始出台对英超针对性极强的“6+5”政策。总之,尊崇强者但又约束最强者的思想在整个体育界中无处不在。这种基于竞争的持续竞争,才能维持基业长青。

  与商业上推崇创新求变一样,要维持整个产业的活力就需要学习体育联赛中的办法,维持一种动态的竞争格局和参赛队伍之间的技能张力。永远不知道的未来,对观众(客户)而言就是最有趣的,对参赛者(公司)本身而言也是最有激励作用的。

  “购买的”与“消费的”

  客户购买的是产品(Goods),但消费的是好处(Good),在这点上,过程往往比结果更重要。成功的体育赛事组织者比很多企业更清楚地参透了这一点,他们知道,观众关注的不仅仅是比赛的输赢,更是比赛的过程,所以成功的赛事绝不仅仅是体育竞技本身,还需要从观众观赏的角度出发来进行设计和展示,这就是体育赛事所遵循的客户价值导向原则。

  1969年,英国BBC电视台开始推广它们的彩色电视体系,那么哪种运动既能够体现彩色画面的特色,又能长时间吸引观众?斯诺克台球赛成为了当时的最佳选择,它的比赛用球有八种颜色,比赛时间动辄三四个小时。在整个70年代,斯诺克都是英国电视台播出时间最长的体育项目,70年代末时它的收视率甚至可以在所有电视节目中排进前三。

  现代职业体育的三大收入来源分别为门票收入、电视转播收入和广告赞助收入,而斯诺克只是一项小型运动,先天的缺陷制约了它向彻底商业化职业运动的转变。球台过小,使斯诺克的现场观众不可能过多,800人几乎成了上限,门票收入相当有限;球馆过小,也使广告赞助在空间上受到限制,电视转播时,画面70%都是墨绿色的球台。

  然而最致命的打击还是来自电视。当电视体育节目在上世纪80年代后期成熟起来后,斯诺克成为了他们抛弃的对象??足球、篮球、橄榄球都有明确的时段限制,十分吻合“定时插播广告”这条商业电视原则,而斯诺克的比赛时间是不可预测的,有时几分钟就能打完一局,有时一局又得鏖战数小时。于是,商业电视台开始一家家放弃斯诺克,把精力和资源集中到足球、奥运会和F1的争夺上,斯诺克运动的商业价值也开始慢慢缩减。

  一位著名体育记者对此评论说,尽管斯诺克也可以被列为“娱乐运动”的范畴,但是和其他更娱乐化的团队项目相比,斯诺克的个人化、对思考要求的深度化以及现场气氛的过于严肃都在制约着这项运动的市场影响力。这名记者还认为只有让斯诺克更加富有观赏性、更加适应电视转播的需求,才能挽救这项在商业上走下坡路的项目。

  实际上,每一项运动里都存在着一些实用性远远超出观赏性的选手或者技术。足球运动里有彻底采取防守战术的球队,篮球运动里有具备明显身高优势的超级中锋,网球运动里有擅长大力发球的力量型选手,从竞技的角度上来看他们的存在自然毫不出奇。但作为体育赛事的组织者,如果希望赛事具有更高的商业价值,他们就必须站在观众的角度来看待比赛,激励、放大那些受观众欢迎的比赛元素,限制、缩小那些纯体育的内容。

  尤其当电视转播控制了体育赛事的大多数受众后,只有那些适应电视屏幕的运动才能够获得最广泛的支持和最大的商业价值,上世纪几乎所有的体育赛事都在为赢得观众而修改规则。NBA又是这其中的代表者,除了为了提高比赛的精彩程度而改变了篮球的比赛时间、防守等规则之外,甚至有人怀疑NBA联盟有故意干涉比赛结果以制造季后赛跌宕起伏效果的嫌疑。但是没有人否认,NBA成功地将体育赛事转化为了最具有娱乐效果的演出,紧紧地抓住了观众的眼球和内心。

  价值延伸的张扬与内敛

  尽管很多企业说要“做品牌”,但仍然鲜有企业拥有真正伟大的品牌,大多数企业都在品牌的塑造过程中摇摆在品牌价值的不断“储值”与频繁“套现”中,缺乏一以贯之的原则。而塑造品牌的悖论在于,很多时候它并不存在唯一正确的方式,但无论选择了哪一种方式,都需要与品牌一致并做到极致。

  几乎就在斯诺克赛事开始衰落的同时,诞生于1950年的世界一级方程式大奖赛(F1)开始进入它的加速轨道。F1全年共18站比赛,仅电视转播就覆盖全球200多个国家,有几十亿甚至上百亿人次通过电视观看比赛。

  其实,跟足球、篮球这样的运动比起来,F1是一项群众参与基础非常薄弱的运动:只有拥有Super级赛车驾照的职业赛车手才有资格参加F1比赛,而全世界拥有Super级赛车驾照的不过寥寥数十人,即便是赛车运动的入门级赛事卡丁车比赛,参与者也为数不多。但这并不妨碍F1位列全世界最重要的体育赛事之列,其影响力仅次于奥运会和世界杯。

  F1具有如此之高商业价值的原因在于:它不仅是一种比赛,还是整个汽车工业产业链中间的一环,它是与工业联系最密切的体育运动,如果没有一部性能卓越的赛车,即使是公认的车王舒马赫,也注定会名落孙山。整个20世纪,汽车制造商基本上都信奉着同一理念:“星期日赢得比赛,星期一就好卖车。”

  如果说其他的体育比赛还是首先通过体育竞技来吸引人们关注从而形成品牌推广价值的话,那么作为世界顶级汽车厂商展示实力的舞台,F1则将全球汽车厂商的竞争格局直接演变成为了一系列激烈的比赛。F1的赛车相当于汽车制造厂商的“先进技术展示器”,将其阶段性的领先技术放置于真实环境中进行应用测试的一个最佳平台,它体现了工业制造能力最尖端的水准。F1首先采用的许多技术也被成功移植到量产的汽车上,比如宝马M3、M5和Z8车型的油底壳和八缸柴油发动机的进气岐管采用的砂型铸造工艺,正是来自F1赛车V10发动机的制造工艺。而正因为它的极度商业化,让汽车业之外的赞助商也相信,较之于其他运动,F1的赞助价值可以更快捷地转换为商业利益。

  也许F1代表着未来体育赛事发展的一种方向,有些人认为国家之间的体育竞赛是一种替代战争的竞争仪式,那么企业之间的体育竞赛是否也可以作为商业竞争的演练?如果发挥一些想象力的话,除了汽车以外,很多产业领域的竞争都可以通过体育竞技的原则来进行展示。现在就连世界杯决赛这样的经典场合,人们也开始用阿迪达斯与耐克、彪马等体育品牌对决这样的视角来进行观察。

  毫无疑问,奥运会跟每一个毛孔都散发着商业气息的F1运动形成了鲜明的对比。比如,当F1把赞助商的品牌Logo恨不得贴遍赛车和赛车手服装每一个角落的时候,奥运会仍然坚持着它的“清洁场馆原则”:在奥运比赛场馆内,除了运动员身穿的运动服装之外,不允许再出现奥运五环之外的任何企业品牌标识,无论哪个赞助商都没有这一特权。

  这并不是说奥运会不商业化,而是它走了一条跟F1截然不同的商业化路径。奥运会成功的秘诀在于它坚持了独一无二的品牌,它通过严格到了严苛地步的品牌宣传策略来首先保证奥运品牌本身的价值,从而提高奥运商业合作伙伴的赞助价值。国际奥委会在打造品牌上的经验足以为任何企业提供借鉴??在北京奥运会上,中国的企业家们不仅可以欣赏精彩的体育赛事,还可以近距离地观察一个伟大品牌的具体运作。
 

随机读管理故事:《选择越多越好?》 有选择好,选择愈多愈好,这几乎成了人们生活中的常识。但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明:选项愈多反而可能造成负面结果。科学家们曾经做了一系列实验,其中有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的,另外一组被测试者在30种巧克力选择。结果,后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃,对自己的选择有点后悔。 另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多闻名的超市进行的。工作人员在超市里设置了两个吃摊,一个有6种口味,另一个有24种口味。结果显示有24种口味的摊位吸引的顾客较多:242位经过的客人中,60%会停下试吃;而260个经过6种口味的摊位的客人中,停下试吃的只有40%。不过最终的结果却是出乎意料:在有6种口味的摊位前停下的顾客30%都至少买了一瓶果酱,而在有24种口味摊们前的试吃者中只有3%的人购买东西。 太多的东西容易让人游移不定,拿不准主意,同理,对于管理者,太多的意见也会混淆视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事,其实往往适得其反,由于每个人看问题的角度不同,给出意见的动机也不尽相同,所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见之前,我们必须要有一个属于自己的坚定的信念,要明确最终的目的是什么,这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑,找出最适合企业发展的金玉良言。 伤人十指,不如断人一指,把资源集中于适应市场机会的企业的核心竞争力上,将产生更大的效益。相反,盲目地平均使用资源,盲目地多样化,犹如狗熊掰棒子,终将一无所得。

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