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塔塔钢铁总经理:最好的领导力是谦卑
2015-05-08 15:15   来源: 作者:    点击:

导读:我最为看重的领导力特质是谦卑,因为这通常是区分好的领导者与伟大的领导者的重要界限。没有谦卑,是很难跨越从好到伟大之间的界限的。此外,领导力还在于对成功的“疯狂”追逐,决策的智慧和激励的艺术也非常重要。塔塔钢铁是非常开放的一家公司,机会对每个

作者:塔塔钢铁公司总经理兼首席执行官 穆瑟拉曼 出处:《中欧商业评论》

“如果还有来生,我依然会选择塔塔钢铁,而不是那些时髦的IT企业”。

穆瑟拉曼(B. Muthuraman),塔塔钢铁的掌门人,几乎陪伴了塔塔钢铁一半的生命历程。1966年,他作为一个普通的学习 生加入塔塔钢铁,经过了其后30年在炼铁和工程开发部、市场和营销部的积淀;在成功领导著名的冷轧钢卷项目以创纪录的时间完成之后,2001年,穆瑟拉曼成为塔塔钢铁的总经理。他说,自己的经历证明了这家公司的公平与伟大。

2009年,穆瑟拉曼即将度过他65岁的生日。按照集团的规定,这也是他将要退休的年龄。当这位65岁的老人坐在沙发上,回忆起1966年自己作为学习 生进入塔塔钢铁时的情景,眼神变得意味悠长。“如果还有来生,我依然会选择塔塔钢铁,而不是那些时髦的IT企业”,他这样说。

最好的领导力是谦卑

有人问我,掌控一家像塔塔钢铁这样穿越悠长历史的企业,需要怎样的领导力?它与掌控一家新兴的印度IT企业有什么不同吗?

在我看来,这之间根本没有差别。无论是新兴企业还是传统企业,都需要同样的领导力。事实上,我很不喜欢“传统企业”这个说法。也许一家企业已经存在了上百年时间,但此刻的它与20年前的它肯定是不同的,它一定要变得更加现代才能适应环境—无论是在技术方面、思维方面,还是在商业流程等方面。从某种意义上说,掌控一家新兴的、快速成长的企业其实算不上最大的挑战,领导一家塔塔钢铁这样传统的、并不是时刻都有增长机会的成熟企业,挑战也许要更大一些。

我最为看重的领导力特质是谦卑,因为这通常是区分好的领导者与伟大的领导者的重要界限。没有谦卑,是很难跨越从好到伟大之间的界限的。此外,领导力还在于对成功的“疯狂”追逐,决策的智慧和激励的艺术也非常重要。

全球范围内看,如今有一种很明显的“包装领导力”的倾向—领导者为了迎合某种通俗的标准而让自己变得“畅销”。然而在我看来,真正的领导力应该回归基本面,更为真诚,能够创造长期持续的公司而不是在公众领域引人注目。吉姆·柯林斯的管理著作中提到过一些企业,它们中的许多都让人感到陌生,更不用说这些企业背后的领导者了。因此必须认识到,“包装领导力”的倾向和浮华的企业,在很大程度上是因为满足媒体和公众的注意力。对于塔塔钢铁来说,持续去做那些我们应该做的就好了,我们并不在意外界的评价。

让4万支箭指向同一个标靶

塔塔钢铁在印度本土的公司是全球运营成本最低的钢铁公司。在实现低成本运营方面,我们有一套成熟的流程和做法。

提升无止境 我们的运营哲学是不断进步,这体现在很多方面。塔塔钢铁在人力资源、生产、、、财务、学习 等方面都设有流程,但任何一个行业和企业的基本流程都是一样的,这没有什么特别之处。不同之处在于,流程需要由人来完成,这里面就有极大的提升空间了。

在优化流程方面,我们又分为三个步骤:首先是将流程标准化;然后将这些标准不断提升,这是一个不断完善的过程,永不停止;最后,为了达到这样的完善,我们需要保证员工有足够的知识并了解如何运用知识,这就是创新的过程。这三个部分周期般的循环往复。在这个过程中,每个普通员工都要像管理者那样去思考,而管理者最重要的工作,就是让每一个员工了解和运用思考的哲学。

但一个关键的问题在于:如何才能做到让员工全情投入,将自己最好的贡献出来?在这方面,塔塔钢铁有着很好的实践。

我们有一个工厂,工人都设有自己的任务目标。第一年,我们对工人说“让我们在这个目标的基础上增加20%吧”,结果实现了;第二年,我们又说“在这个基础上再增加50%吧”,结果也实现了。你也许不相信,在没有新的资本投入的情况下,如今我们在原有的目标基础上翻了数倍,我相信未来还有提升的空间。

如果将塔塔钢铁的4万多名员工比喻成箭,那么,当你能够让4万支箭指向同一个靶子时,能够得到的结果是惊人的。在塔塔钢铁,我们所做的就是让每个人分享愿景,让员工思考。

让一线分享愿景 如果愿景是从董事会制定完成后,自上而下地推行下去,分享愿景就会变得非常困难。我非常强烈地相信,愿景不能自上而下地灌输,不能试图让人们通过文字去理解。这就是为什么我们借助于愿景体系(vision architecture)而非简单的陈述去推行愿景的原因。愿景体系让公司每个人都知道自己的角色,以及自己在制定愿景中的贡献。

2001年12月,我们召开了一个为期两天的愿景研讨会,有50名公司高层人士参与。在这个研讨会上,我们为塔塔钢铁制定了未来5〜10年的愿景蓝图,也就是说,塔塔钢铁到底要成为一家什么样的公司。对此,管理层给了很多想法和建议,并将它们总结提炼为5〜6个建议放在内部网络上。之后,我给全公司4万多名员工写了一封信,请他们就这些建议发表自己的意见。

让我们吃惊的是,在一个月时间内,我们收到了来自公司不同层级的超过8 000份的回复,其中4 000份来自普通的一线员工。虽然他们并没有受过良好的教育,但通过这样的方式,也能参与到公司高层的战略和愿景讨论中来。

接下来我们成立了一个小组,用了三四个月时间专门研究员工的反馈意见。最终,2002年的5月,我们推出了塔塔钢铁的愿景。愿景制定的整个过程让员工感受到,这并非公司高层强行灌输的愿景,而是每个人参与其中共同得到的结果,是他们“自己的”期望。

有了这样的共识,愿景的推行和落实就变得顺利了。我们原本计划用5年时间来达成愿景,但事实上只用了两年就顺利实现了。

“知识旅程” 在塔塔钢铁内部有一个知识管理运作系统,并不是只为高层管理者设定的,每个人都要参与。每隔一两个月,不同部门都要召集40〜50名员工参与聚会,做一个“知识旅程”的项目。方式通常是:在3个小时内,围绕一个话题展开讨论。话题可以非常具体—比如解决机器漏油的问题,由不同部门的相关员工来发表意见。通过这些很小的问题的讨论,塔塔钢铁内部形成了共同解决问题的方式,这也有助于前面提到的运营流程的持续改善,每个员工都能够在一定的高度上思考问题。参与这样的项目,也能够让员工受到激励。如今,持续完善已经成为了塔塔钢铁的DNA,深深融入了公司的运营和管理中。

除此之外,我们还有一个导师系统(mentor system)。在这个系统中,每一个高级管理者都被指派联系3位员工。包括我在内,也被分配到了3名员工。我会经常与他们互动,邀请他们到我家吃晚餐。这种系统,就是在组织中分享价值观的好途径。

当然,这些并不意味着我们不会面临残酷的时刻,例如裁员。在必要的时候,我们也会裁员,只是尽可能用更为人道和温和的方式去做,这一点与许多企业都很不一样。我的儿子曾经申请过印度一家领先IT公司的一个职位,也得到了聘用信(offer letter),然而之后却一直没有接到这家公司的来电。当我在一次会议上碰到这家公司的CEO时,向他提起了这件事情。在塔塔钢铁的历程中,无论是顺境还是逆境,我们从来没有用这种方式对待过任何一个雇员。这就是我所说的“真正的诚实”而非为了作秀的诚恳。

在塔塔钢铁,我们有着紧迫感以及容忍失败的氛围。我们非常看重员工的智慧和价值。记得我曾经面试过五六个申请管理塔塔钢铁实习生职位的候选人。我只问他们一个简单的问题:谁是20世纪最伟大的印度人?得到的回答会让你吃惊—宝莱坞明星阿米塔布·巴沙坎,板球运动明星沙奇·德鲁卡⋯⋯最后,我聘用了那位回答“甘地”的女孩。

我不喜欢收购这个词

塔塔钢铁的增长策略是由“为全体利益相关者创造价值”这一使命驱动的,我们不是为了全球化而全球化。

从这个意义上看,2006年塔塔钢铁对英国Corus钢铁的并购不是心血来潮,而是2002年推出的公司战略的一部分—在印度表现强劲,同时在全球范围内寻找机会。这次并购是一个重要的里程碑。

塔塔钢铁的收购哲学与许多其他公司不同。首先,我本人并不喜欢收购这样的词,因为它不能准确地表达我们的收购理念。我们不会做恶意的收购,除非对方愿意和我们一起发展。从这个意义上,合作、共同发展这样的词汇更适合我们。Corus最早也是主动找我们的,包括塔塔钢铁对新加坡、泰国等地钢铁企业的收购,都是对方主动找到我们的。

并购之后,我们不会去改变对方的管理层,也不会派驻印度员工去参与,更多的是依靠原来公司的管理层,给他们足够的信任度。因为我们相信,不同的运营实体都有自己的长处和短处,双方要资源弥补和调配,我们不愿意成为新公司的主人,但希望能够贡献自己的优势,在紧密合作的方式下共同发展。

并购一定会有冲突,文化融合是最为重要的一点。并购中如何更加有耐心,更加人性化,更充分展示对对方的信任?这些是最为关键的。举个例子,西方企业通常是设定目标,并提前知道怎样才能达成目标,然后才出发。而印度企业的思想理念是:如果你知道怎么到达这个目的地,那你早就到达了。印度企业的习惯是先制定目标,也许并不知道怎么实现这个目标。通常是先知道30%或50%的答案,未知部分则是一边走,一边找。这就是我所看到的新兴市场企业和西方企业之间的最大差异。解决这个问题确实面临着文化上的差异。在西方,由于目标设定很明确,员工薪酬、高管薪酬、奖金都取决于你是否达到目标或超额完成目标。这种思想理念会直接影响到业务操作,我觉得这是最大的不同之处。

另一方面,即便我们有全球野心,但依然根植印度,我们的眼睛从来没有离开过印度,将来也不会。对我们来说,印度仍然是对钢铁制造业最有吸引力的国家。

抵御风暴,更要着眼未来

不论是印度还是其他国家,钢铁行业都正在面临吸引和保留“必要人才”的挑战。注意,这里我所说的是“必要人才”而非“顶尖人才”。制造企业面临的挑战是,相对于那些能提供更高工资、更轻松的工作环境的行业来说,吸引人才变得越来越困难。某种程度上,我非常担心地看到,今天许多工程师和技术专家拒绝那些由制造企业提出的专业性挑战,越来越醉心于那些炫目的却缺少专业挑战的书斋研究。

塔塔钢铁要面对的另一个关键性挑战在于制造和采矿技术,特别是与保护资源和环境相关的技术。在短期和长期内获取足够的铁矿石和煤炭资源,是另一个决定我们未来竞争地位的重要因素。

而对于目前的经济放缓,我的担忧并非在于它对钢铁行业短期的影响,而在于经济放缓将减少上游产业的投资,例如铁矿石和煤矿,这会对我们产生更为持续的负面影响。

目前的经济危机是全球性的,任何企业都会受到影响。塔塔钢铁目前采取两个步骤来应对:第一个步骤是“抵御风暴”。先衡量当前经济困难带来的影响。我们在不同国家都做了深入的研究。在欧洲,我们考虑在6个月到1年之后关闭一些生产线,进一步降低运营成本。另一方面则加快运营持续进步的速度,削减日常行政和运营成本,目标是全年节省10亿英镑;在印度,我们也在做同样的工作,希望全年能够降低3亿美元的成本。

我们的第二个步骤是“着眼未来”。经济危机结束后,我们要迅速恢复发展步伐,确保未来很快恢复,比如更好地调整内部结构,提高生产力,研究不同的生产线和工厂,看哪些需要保留。这样的工作从去年12月份就开始做了,直到现在。我们目前的成效比较满意。

总要经过这样的磨难,才能成就长寿的企业。全球有很多像塔塔钢铁这样长寿的企业,有的寿命是一百年、两百年,有的日本企业甚至有上千年的历史。要问它们有什么共同的长寿秘诀,我认为有4个关键:

◆ 成为社会的一员(To be a part of the society)长寿的企业,无论是在日本、美国、印度还是欧洲,它们都与社会共生,它们的发展历程,必然深深地融入了社会的发展。

◆ 顺应潮流(Adaptability)即企业对环境的适应能力。变化无刻不在,企业必须让自己去适应,你的目标、系统、价值观和愿景,都必须同步适应。

◆ 授权(Decentralization)不要让权力集中在一个人手里。这也是领导力的体现。

◆ 财务稳健(Financial Soundness) 全球的长寿企业在财务方面都非常稳健,没有太多负债,盈利能够创造持续增长,它们总是着眼长远,不着眼于几个季度的表现。

*****

塔塔钢铁是非常开放的一家公司,机会对每个人都平等。我1966年加入塔塔钢铁,只是一个极为普通的学习 生,但如今,我成为了这家公司的CEO。每个人都可以在塔塔钢铁实现梦想,这家公司的文化环境就是成长迅速而且透明公正。我本人的经历,就是一个专业人才在一家企业中的成长历程。这是一个难忘的历程,让我有充分的自由实现梦想,让我学会了对人的尊重。如果有来生,我愿意再次为塔塔钢铁而不是为那些时髦的IT企业工作。

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