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应该树立什么样的成本意识
2015-05-08 15:15   来源: 作者:    点击:

导读:为股东创造最大价值是现代社会对企业的要求,也是现代企业存在的使命。价值创造来源于企业利润,因此对利润的追逐始终牵动着商业社会的脉搏。 利润从何而来?无非两个方面:增收与节支,增加收入途径、控制支
   为股东创造最大价值是现代社会对企业的要求,也是现代企业存在的使命。价值创造来源于企业利润,因此对利润的追逐始终牵动着商业社会的脉搏。

  利润从何而来?无非两个方面:增收与节支,增加收入途径、控制支出管道、获得更高的净现金流。但一收一支、一增一减说着容易,操作起来却难度极大。

  依据波特的理论,产业发展初期,整体发展水平距离产业边界会有一定的距离,这段距离就意味着大的市场空间。这个阶段,企业的首要任务是开疆拓土,抢占市场空白点,建立先发优势,以人、财、物的投入换来收入和市场份额的持续提升,以粗放式的“广撒”来实现“博收”。此时,市场开发速度的重要性远大于市场开发的深度,因为大的市场需求可以保持市场开发的高速度,而机会则稍纵即逝。很多中国企业就是抓住这个时机迅速崛起的,以速度冲击规模的TCL就是典型的代表。

  但当产业非常接近产业边界时,同时各个产业之间的边界又开始出现交叉,这时对市场的争夺已经从原先的跑马圈地升级到虎口夺食。以前是一分投入,三分产出;现在则是三分投入,一分产出,单纯依靠营销资源量的投入已经产生不了预期的效果,精细化营销势在必行。精细化营销不仅仅是营销方式的精耕细作,对顾客满意度的把握,对新消费趋势的洞察,还包括对投入产出的细致评价,对成本的有效管控,对高费效比的追求,成本控制应当成为精细化营销的重要组成部分。

  戴明在日本提出全面质量控制,成就了战后的日本工业。现在,在精细化营销阶段,同全面质量控制一脉相承的全面成本控制也应当提到企业各个部门的注意之中。以前,采购、生产、财务等前端和职能部门对成本控制比较重视,而部门通常被认为是创收的部门,成本意识不强。所导致的直接后果就是部门所获得的资源远远大于研发、生产部门获得的资源。当竞争激烈时,研发后续乏力、生产工艺落后的弊端就暴露无遗,研发生产部门无法对形成强有力的支撑。这是部门单纯以收入为导向的必然结果,只有部门以投入产出为导向,企业的成本控制才会取得好的效果,企业的资源才能更为均衡地配置。

  要全面成本控制,就要落实到几个方面:一是全员成本意识,业务部门和职能部门、创收部门和支出部门的员工都要有成本意识;二是多角度、全方位控制成本,不仅体现在内部管理成本的控制,更应侧重于外部成本的控制,同时借贷资金较多的还需注重财务成本的控制,运用好财务杠杆;三是要避免重内部成本、轻外部成本,重直接成本、轻间接成本,重资金成本、轻时间成本。尤其要避开这样一个误区:那就是只要收入上去,花费多少都可以,导致对费用的控制、对费用的敏感度,远低于对财务费用和办公费用的控制和敏感度。

随机读管理故事:《令出必行》 《左传》记载:孙武去见吴王阖闾,与他谈论带兵打仗之事,说得头头是道。吴王心想,纸上谈兵管什么用,让我来考考他。便出了个难题,让孙武替他*练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女,让吴王的两个宠姬担任队长。 孙武将列队*练的要领讲得清清楚楚,但正式喊口令时,这些女人笑作一堆,乱作一团,谁也不听他的。孙武再次讲解了要领,并要两个队长以身作则。但他一喊口令,宫女们还是满不在乎,两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道:这里是演武场,不是王宫;你们现在是军人,不是宫女;我的口令就是军令,不是玩笑。你们不按口令*练,两个队长带头不听指挥,这就是公然违反军法,理当斩首!说完,便叫武士将两个宠姬杀了。 场上顿时肃静,宫女们吓得谁也不敢出声,当孙武再喊口令时,她们步调整齐,动作划一,真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅,吴王正为失去两个宠姬而宛惜,没有心思来看宫女*练,只是派人告诉孙武:先生的带兵之道我已领教,由你指挥的军队一定纪律严明,能打胜仗。孙武没有说什么废话,而是从立信出发,换得了军纪森严、令出必行的效果。 做人难,做个优秀的管理人才更难。特别是担任管理职务的中层干部,往往会遇到孙武这样的问题,制定一些政策出来在推行的时候却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展。这些人或者是比自己职位更高,或者有很多自己开罪不起的背景,他们形成的阻碍会让你进退两难。 正所谓慈不掌兵,管理者就应该坚持正确的原则,虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保,但如果你的政策推行不下去那你的前途同样玩完。这就是我们通常所说的机会成本,它所运用的就是经济学最常用的一种理论:博弈论。其实只要你真正是客观公正地执行政策,而不是过多纠缠于自己的私利,你成功的机会还是很大的。 作战之计已定便执行,决定发兵便马上行动;将帅不需怀疑计划,士兵也不需乱想心疑。

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