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公司怎样削减成本
2015-05-08 15:14   来源: 作者:    点击:

导读:削减成本是一件令管理者感到很头疼的事情。公司削减成本的原因有很多,如提高或维持利润、取得收购的协同效益、避免破产等。如果你正在领导一个部门,现在接到公司的命令,要求把本部门的管理费用削减10%,20%,甚至30%.你该怎么办?
 削减成本是一件令管理者感到很头疼的事情。公司削减成本的原因有很多,如提高或维持利润、取得收购的协同效益、避免破产等。如果你正在领导一个部门,现在接到公司的命令,要求把本部门的管理费用削减10%,20%,甚至30%.你该怎么办?

  首先,不要指望一个点子就可以彻底改变部门的成本结构,一蹴而就地解决问题。相反,你应该制订计划,采取10项或更多的举措来达成目标。其次,你削减成本的力度越大,对公司产生的冲击通常就越大。因此,你应该根据节省开支的目标,确定成本削减的力度。

  如果目标是削减10%,你可以采取渐进式削减的办法。大多数部门都能在不影响其他部门的情况下,将自己的成本削减10%.一些最常见的成本削减方式包括:合并非经常性开支;解决被拖延的人员问题;削减部门管理开支;控制“杂项”开支;控制加薪;再次提议未获采纳的节省方法。

  如果削减目标是20%,你可以尝试重新设计岗位和流程。这种方式对其他部门的影响适中。之所以要采取这种方式,是因为除非砍掉部门中的大量工作,否则不可能把成本削减掉20%.你应该做的是,努力砍掉任何得不偿失的工作。而要有效裁减工作岗位,你需要从三个方面重新考虑本部门的活动。一是与业务往来部门沟通,确定它们如何影响本部门的工作量。你可以从中发现一些削减成本的机会,如砍掉联络和协调岗位,降低过高的服务水准等。二是改变流程,从业务要求、人工流程、例外情况、时间计划 这四个方面入手,分析本部门现有流程是否失去了效力或效率降低,以及是否能够相应地削减费用。三是改变“双保险”思维模式。不要为了预防某些影响不大的小概率事件,而采取过于谨慎的做法,这样做只会产生超额成本。

  如果削减目标是30%,则可以寻求跨部门裁减项目的方式。不过,这种方式对公司的冲击可能最大。你可以协调部门间相同的活动,如集中采购办公用品,或统一协商出差酒店住宿,以便获得价格折扣优惠。你还可以在不同部门之间转移成本,或将某些活动或工作职能外包出去。其他削减成本的途径还包括:避免重复分析,取消没有多大价值的会议和论坛,调整或减少跨部门活动,裁减项目,减轻给其他部门造成的成本负担等。

  将管理成本削减10%,20%或30%,这是一项令人望而却步的任务,但如果你从现在做起,并且坚持不懈,就会找到足够多足够好的办法达成目标。相关经验和研究表明,对想法反复进行推敲,有助于提高想法的质量。因此,即使距离提出建议的最后期限还有一个月或更长时间,你也应该在今天就确定如何实现整个目标。有了想法后,不妨先放在一边,隔上两三天再斟酌这些想法。你会发现,每次重新斟酌后,原来的想法会更完善,因为你会发现新的情况,以及先前想法的不足之处。

随机读管理故事:《肯德基的特殊顾客》 美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多个。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢? 一次,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分,分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分数是怎么评定的?原来,肯德基国际公司雇佣、培训一批人,让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。 这些特殊顾客来无影,去无踪,这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力,丝毫不敢疏忽。 很多企业,员工与老板经常打游击战。当老板在的时候,就装模做样,表现卖力,似乎是位再称职不过的员工了;而等老板前脚刚走,底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板,会在这个时候杀个回马枪,嘿嘿,刚好逮个正着。不过,这样也不是个长期办法,老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战,主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度,让员工意识到,无论任何时候,都须一如既往地认真工作,那么,底下的员工就不会钻空子翘懒了。 人做一次自我检查容易,难就难在时时进行自我反省,时时给自己一点压力,一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者,时时给他们一点压力,一点动力,以保持员工不懈的进取心。 经理的最大考验不在于经理的工作成效,而在于经理不在时员工的工作时效。

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