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经理人应该学会深入思考
2015-05-08 15:14   来源: 作者:    点击:

导读:我们生活和工作在一个节奏快速、媒体泛滥、压力巨大的世界里。互联网分秒之间提供无数观点和数据,任何你想得到的东西都可以在这里查到无尽的信息,谁有时间再数以GB或TB计的数据间徜徉呢?所以,无论你是否喜欢

  我们生活和工作在一个节奏快速、媒体泛滥、压力巨大的世界里。互联网分秒之间提供无数观点和数据,任何你想得到的东西都可以在这里查到无尽的信息,谁有时间再数以GB或TB计的数据间徜徉呢?所以,无论你是否喜欢,我们都越来越适应于根据浅尝则止的方法或者总结做出决策,越来越少依据深度分析进行工作。

  对于普通的员工来说,用这种方法来完成日常工作没有任何不妥,但是对于那些经理和领导者来说则并非如此,客户和投资者都依赖他们做出充满智慧、考虑充分的决策,在这种情况下,这种做法就不够好。所以,如果你的目标是沿着企业层级体系的阶梯上升,而不是在地面上碌碌无为的话,那么请认真听我说的话。

  想想看,我并不关心那些已经度过了这个阶段的人。当然,你已经学习过了如何去适应这个勇敢新世界,快速修复、即时满足,但是你也许应该采取一些措施以避免我喜欢称之为ADD决策的障碍。

  不过,我关心的是新生代,也就是Y一代,他们不仅仅是在这种环境中长大,而且他们的头脑也或多或少收到这种方式的束缚。我担心他们无法成为合格的决策者。我担心他们是否能够具备成为明天的经理和领导者的能力。

  现在,我谈论的是决策,我谈论的不是花园中的植物品种,也不是诸如幻灯片模板里该用什么背景颜色之类的问题,或者什么时间开始逐步进行新产品设计的问题。我说的是重要的管理决策,那些关系到一个产品的成败、同某个核心客户关系、甚至关系到公司未来的决策,更不用说也关系到数以千计的员工和股东的生计和财产的重大决策。

  因为当你坐在这个烫人的位置上的时候,你无法通过走走过场,浮光掠影地了解就能够了解一切。当然,这里或那里的一些片段的直观印象在这里是没有用的;直觉是一项天赋,是商业成功的一个重要因素。但是绝大部分重要的商业决策是需要深度的分析,你必须投入足够的精力才能够剥茧抽丝,理清真相。

  事实上,我经常发现成功执行官们的一个主要特点就是能够从多个来源获得的大量数据中分析归纳的能力,并且能够运用这些数据形成新的点子,做出聪明的决策,这些决策不仅仅独特,而且通常需要一些传统智慧。他们不会仅仅听一段简短的故事之后就做决策。

  注意看。你注意到最近我们的观点分歧越来越多吗?向左还是向右?华尔街还是主街,资本主义是美国的化身还是贪婪的化身?即使是斯坦福的研究人员——你知道,那可都是些聪明而富于创新意识的人——也在这里,发帖讨论什么是好老板什么是坏老板。真见鬼,这都是什么意思?

  尖锐的想法对于吸引博客的评论数量和点击数量是有好处的,也能够帮助书籍或者提高电视节目的收视率。但是更重要的是你不能习惯成自然地将这些想法带入你的工作中,让他们影响你在工作中的行为,这样的话,你就成为了一个ADD决策者。那么如果你要从事管理工作,或者同一个没有这种缺点的人竞争一次晋升的机会,你就会输。

随机读管理故事:《木桶定律》 众所周知,一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为木桶定律或木桶理论。 根据这一核心内容,木桶定律还有三个推论: 其一,只有当木桶壁上的所有木板都足够高时,木桶才能盛满水;只要这个木桶里有一块不够高度,木桶里的水就是不可能是满的; 其二,比最低木板高的所有木板的高出部分是没有意义的,高得越多,浪费就越大; 其三,要想提高木桶的容量,应该设法加高最低木板的高度,这是最有效也是惟一的途径。 与木桶定律相似的还有一个链条定律:一根链条最薄弱的环节和其他环节一样承受着相同的强度,那么链条越长,就越薄弱。 对一个组织来说,构成组织的各个部分往往是参差齐的,而劣质的部分往往以决定了整个组织的水平。最短的木板与最最弱的环节都是组织中有用的一部分,只不过比其它部分稍差一些,你不能把它们当做烂苹果扔掉。因此,管理的真正意义就是去修补最短的那块木板。

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