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如何处理创业团队的分工和分化问题
2015-05-08 15:14   来源: 作者:    点击:

导读:第三届清华大学创业训练营 如何处理创业团队的分工和分化问题 英特尔中国区投资总监吴蓉晖女士
 创业导师:

  英特尔中国区投资总监吴蓉晖女士

  提问者:

  第三届清华 创业训练营企业营员

  提问一:我的企业做的时间很长了,是1992年成立的,到现在马上快20年了。原来一直是很小,2006年我们碰到了一个机会,开始大发展,但现在企业的发展到了一个瓶颈的阶段:这个企业是我的,跟我一块儿创业的员工是五六个人,到了现在,有很多的事情都是我做,他们都没有干劲了,我也想过分股票,为了行业的发展,为了公司,我还想走向世界。但是提不起他们的兴趣。

  再者,分股票到底是分多少,是分80%给他们,还是分20%给他们?是不是分了股票这个事情就解决了?

  吴蓉晖:你这个例子是非常典型的,早期都是志同道合在一起干,早期很好找,大家都是谈理想,谈到一块儿了,我们去干。但是在做到一定规模的时候,单凭一个人(创始人)很难再完完全全的控制企业,他需要更多助手才能继续把企业做大。那么,是选择一个跟随自己创业多年的自己信得过但能力稍有欠缺的人来合作,还是从企业外部招聘一个能力不错但信任度稍微欠缺的人合作?何时对创业团队进行股权激励是比较适合的?

  企业创始人愿意拿出股票,分享一部分利益,和我的商业伙伴,我的员工,甚至是我的投资人,我们寻求共赢,这个说起来比较容易,但是通常最纠结的在什么地方,你对你的员工,或者是你直接的下面的管理人员,你自己的企业,对这些管理人员,你是靠信任,还是靠机制?

  所谓前者,就是这个人是跟着我干了10年时间了,所以说我信任他,交给他来管;所谓机制,就是给他们一些股票,或者是你的奖励和我的企业的利润挂钩的。今天上午和另外一个企业家提了,你能不能找到志同道合的人,就像吴老师说的,这个是我们企业面临的最大的问题。

  “1亿的100%肯定是小于10亿的10%”。然而这一点,很多企业家却看不透的,他们想的是:如果把部分股权分给手下,自己的股权就会减少担心一己私利的问题而没有看到这样才能让企业达到更大的规模。这个也是要有一个开放的心态才行。

  (实习记者戴楚良根据1月21日清华 第三届“创业训练营”内容整理)

随机读管理故事:《不拉马的士兵》 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队视察*练情况。他在几个部队发现相同的情况:在一个单位*练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。军官不解,询问原因,得到的答案是:*练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献,终于发现,长期以来,炮兵的*练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去,大炮是由马车运载到前线的,站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳,以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差,减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高,已经不再需要这样一个角色了,而马车拉炮也早就不存在了,但*练条例没有及时调整,因此才出现了不拉马的士兵。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。 企业的管理者应有一根敏感的神经,应对外部环境的变化非常敏感,能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时,管理者要有系统的观念,在实施变革时不能忽略工作流程的调整,从而发现哪些工作已经不再需要,或者工作流程的哪些环节已发生了变化。 经理的工作就是要了解程序中变异的种类,以便采取合适的行动去改进它。

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