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H&M的香水法则
2015-05-08 15:14   来源: 作者:    点击:

导读:这种类似于“香奈儿香水规则”的发现者是斯蒂芬帕森(Stefan Persson)。1982年,他接手由父亲艾琳。帕森(Erling Persson)一手创办的公司。当时,H&M主打平价特色,斯蒂芬认为,这样做下去门槛很低,无法长久。
 2010年以前,造访瑞典斯德哥尔摩,与H&M设计师们一起,在一栋不起眼的大楼里谈论时尚,对于法国高级时装屋Lanvin的设计师Alber Elbaz来说,这是不可能的事。这位高端时尚界的“小胖子”是“女魔头”Anna Wintour钦点的Chanel设计师。他怎么可能和服装界里的“麦当劳”H&M有共同语言呢?他认为,Lanvin并不是所有人的梦想,包括H&M,它只属于追求奢华的少数派。

  直到有一天,H&M的玛格丽塔•范•登•博施 (Margareta van den Bosch)亲自登门并告诉他,H&M正在走向奢华,而且北欧人崇尚的极简主义也不仅仅是设计一条便宜的裙子。Alber Elbaz立刻想到,为什么不可以为买不起Lanvin的人们创造一个机会呢?“多么难得的一次分享,史无前例。就像我住在皇宫里,打开大门,邀请大家来和我一起喝杯下午茶,吃些小点心。”他说道。

  寻找到最炙手可热的设计师,创作H&M的独家系列,然后在20天左右的时间内让一件H&M时装出现在全世界近2000家店面,再以低廉的价格卖出,这是H&M们的路数。区别于ZARA的是下面这份与H&M合作的设计大师名单——卡尔•拉格菲尔德Karl Lagerfeld(Chanel)、Stella McCartney、川久保玲(Comme des Garons)和Sonia Rykiel等。

  这种类似于“香奈儿香水规则”的发现者是斯蒂芬•帕森(Stefan Persson)。1982年,他接手由父亲艾琳。帕森(Erling Persson)一手创办的公司。当时,H&M主打平价特色,斯蒂芬认为,这样做下去门槛很低,无法长久。

  上个世纪80年代末,整个欧洲最为津津乐道的大事是卡尔•拉格菲尔德(Karl Lagerfeld)如何拯救香奈儿品牌的故事。“那个时候的香奈儿是个睡美人,或者压根儿不能算是美人,因为她睡觉时经常打鼾。”拉格菲尔德进行设计变革 :剪破香奈儿雪纺长裙的裙摆,为它加上鲜艳夸张的珠宝饰品……可是,这样大刀阔斧的革新后,还是只有极少数女性穿得起香奈儿礼服。拉格菲尔德决定做一些局部创新,为的是让更多的人接触香奈儿。卡尔•拉格菲尔德提出,为什么香奈儿不生产香水、彩妆或是太阳镜这些亲民的小玩意儿呢?

  受这个故事启发,斯蒂芬决定,H&M要成为香奈儿香水一样的消费品,成为成千上万人接近奢侈品的一个捷径。与香奈儿这种经典时尚区别的是,要有一种最节约成本和最具品牌效应的打法。斯蒂芬押宝在与世界顶级设计师合作。

  斯蒂芬赌对了。几乎每次H&M品牌专卖店正式开业,进门要排30分钟的队,试衣服也要排30分钟的队。另据H&M宣称,其上海一家单店营业额单日最高已经超过200万元,相当于200个中国服装品牌日额的总和。

  这只是H&M秘密之一。

  众所周知,服装行业最头痛最消耗时间的事是准确地预测时尚的潮流与趋势。作为一家远离时尚圈的瑞典公司,斯蒂芬认为,没有必要去预测潮流和趋势,对于非大师类的商品,要尽可能大面积地捕捉哪些衣服元素最受消费者欢迎,让大量的市场数据迅速而准确地反映到设计团队中,再与工厂合作让规模最大化。

  1980年代后期,许多时尚中人都乐于相信,时装业等同于设计、剪裁、色彩搭配、给模特套上新装——这都是艺术工作——它基于创造力,而不是商业运作。

  但是,斯蒂芬和一些较早从事快时尚行业的行家里手相信,居霸主地位的设计师只是很小的一部分。快时尚行业是大众消费者体验驱动的行业,背后是商业管理运营,包括产品营销、公司形象定位、与工厂无间地合作、形形色色而不只是时尚类媒体的支持,而所有这些环节都要用“快”串联起来。

  和ZARA相比,H&M的前导时间(leadtime,即产品从设计到上架的时间)进行的是双向控制。有资料显示,ZARA的前导时间为15天,H&M的前导时间最快为20天。这5天的代价为H&M节省了近30%的成本。

 事实是,斯蒂芬一直推崇成本领先效应。每一位新员工入职时,学习 师都会告诉新员工一个小故事。1967年,H&M第一次海外扩张时,首家店开在伦敦,29岁的斯蒂芬拿着一摞ABBA的唱片在街道上招揽诱导顾客。事实是,这样事必亲躬、勤俭持家的“不虚荣文化”一直贯穿着整个H&M的发展。比如说,市值已近70亿美元的公司,公司中层员工除非有紧急情况才允许预订飞机的头等舱机位。

  一直以来,斯蒂芬构想了野心勃勃的扩张计划,包括在中国寻找合作伙伴,在本土和国外开店,把H&M做成全球品牌。这些想法看上去很遥远,可很快地,斯蒂芬找到了实现梦想的动力引擎或是公司架构。

  此后,H&M陆续在北欧、南欧、东亚设立了生产地,但它并不拥有自己的工厂,而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700多家独立供给商。为了与这些供给商建立紧密联系,H&M在生产地设立了生产办事处,办事工作人员多是深耕工厂所在地的能手熟手,他们是H&M内部采购部门的情报员,负责处理与供给商之间的关系,以及开拓新的供给商。

  目前,H&M近60%的生产在亚洲,其余则在欧洲进行。决定在哪里生产的标准是,量的大小与流行性强弱,量小流行性强的服装,通常给欧洲的供给商。

  斯蒂芬高管团队为H&M设计了两条供给链:管控亚洲生产的“高效”供给链和管控欧洲生产的“快速”反应供给链。对于制作基本款式的亚洲供给商,H&M的高效供给链策略是在满足产品供给的同时,使成本控制到最低。平时,H&M与亚洲供给商之间的沟通往往通过email进行。比如说,在这条供应链里,H&M将设计图纸通过email发给供给商,由供给商做出样衣,再交回给总部确认,并提出修改意见,返回。接着,供给商开始生产推销样,大概有20多件,再次确认无误后,才进行大批量生产。

  1982年,斯蒂芬履新伊始,H&M只有100多家分店,而且大部分在瑞典。如今,从欧洲到美洲,H&M在14个国家共拥有1400多家分店,去年营业额中有近九成来自瑞典以外的市场。美国的欧洲零售业市场分析师威尔斯(Keith Wills)评论:“很少有欧洲零售商能够如此迅速和成功地在国外扩张。”

  不过,斯蒂芬曾在接受《商业周刊》访问时回忆,他的父亲问他:“这样的扩张是不是过了头?为什么你要这么急?”斯蒂芬的答案很简单:“当你正炙手可热时,你不能停下来让热度变冷。”

  2009年,斯蒂芬的儿子,卡尔-约翰。帕森(Karl-Johan Persson)成为H&M 公司首席执行官。他延续父亲大举扩张的风格。当年,他带领这家世界第三大服装连锁公司进军俄罗斯、韩国等新市场,H&M在这一年里共开设了250家新店。

  2011年,H&M为如此快速扩张付出了代价。4月初,公司公布了2011年第一季度的财报。数据显示,公司本季度的净利润比去年同期下降了30%至26.2亿瑞典克朗(合4.15亿美元),在去年同期公司的净利润为37.4亿瑞典克朗。

  父子俩认为,H&M第一季贏利下滑由于更高的成本及瑞典克朗的强势所致。他们表示,棉花价格大幅度上涨、剩余产能减少、运输成本更高以及美元带来了不利影响,这些因素导致其在今年第一季度的毛利率从去年同期的61.9%下降至57.8%.然而,最令人担心的是,公司2月的额比去年同期增长了9%,而从3月1日至3月29日的额仅比去年同期增长3%.这也导致了其计划在今年第二季度新开97家店面同时关闭8家店面。

  35岁的卡尔-约翰。帕森并没有受这些坏消息影响。一次,斯蒂芬私下里问他,有什么应对之策?卡尔-约翰学着当年斯蒂芬语气说道:“我们依然炙手可热。”

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