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万得城的“华式”生存
2015-05-08 15:12   来源: 作者:    点击:

导读:虽然万得城目前的扩张布局仍未走出上海,但其在中国的本土化发展仍旧值得关注。
   虽然万得城目前的扩张布局仍未走出上海,但其在中国的本土化发展仍旧值得关注。

  欧洲第一大消费电子产品零售商——万得城电器正在加速其在华扩张的速度。

  去年12月9日,万得城在上海的三家新店齐开。自此,万得城在中国的门店数量增至7家。

  事实上,自2010年11月17日在上海淮海中路开设首家旗舰店以来,万得城一直在稳步推进其在中国的布局。依据规划,至2012年,万得城将会投资约2亿美元,在上海开设10家门店;2013~2015年,万得城期望门店数量能超过100家。而此次三店齐开的举措,也使得万得城向其第一阶段的目标迈进了一大步。

  虽然万得城目前的扩张布局仍未走出上海,但其未来在华的生存与发展仍旧成为人们关注的热点。在万得城中国董事兼首席策略官杨兆伦看来,万得城目前的首要任务是扎扎实实做好上海市场,之后再向全国布局。

  王牌出击:

  分权模式是利器

  作为德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团——麦德龙旗下的电器零售品牌,万得城早已在欧洲取得不俗的成绩。尤其是在德国,它已经赢得96%的认知度。近两年,在新兴市场俄罗斯和土耳其,万得城的发展也非常迅速。

  遍及欧洲17个国家,开设大型门店900家,单店营业面积达10,000平方米,平均销售商品逾45,000件。万得城所属Media-Saturn集团在欧洲的风光之势,我们通过这些数据或许可以窥探一二。如何将欧洲的成功经验运用到中国市场,是万得城一直思考和探索的问题。

  除了有欧洲总部雄厚资金、稳定供应链等方面的支持外,万得城基本复制了欧洲的模式,即雇佣制、买断经营、分权模式等。

  “员工是万得城面向消费者、供应商、商业合作伙伴的第一窗口,对零售和服务行业而言,这是成功的关键因素之一。”杨兆伦告诉《成功营销》记者。在他看来,雇佣制模式下的员工文化适用于全球,因此也是万得城日后在中国继续发扬的传统。

  与百思买的美国模式一样,万得城在中国采取买断产品的运营模式。中商流通生产力促进中心分析师陈秀珍曾指出:“买断产品经营模式使得门店租金成本高,成本费用无法转嫁给供应商,而且规模有限,采购价格不具优势,使得单店净利润有限。而本土的国美、苏宁等连锁采用出租柜台收取佣金的模式,避开了这种劣势。”

  杨兆伦并不完全认同,他表示:“零售经营的核心包括商品的广告促销,而产品经营是万得城的职责。买断经营不是最终目的,而是达到目标的一种有效手段。”换言之,万得城不会承担商业地产的角色,即所谓的“房东”或者“二房东”。事实上,尽管国美、苏宁等本土企业目前的“房东”角色仍浓于零售商角色,但已经开始逐步转型。

  不过,雇佣制、买断经营似乎并不能称为万得城的强大武器,分权制管理下的“店长负责制”才是其秘密武器。在该模式下,每家门店包括店长在内的管理团队均是以企业经营者身份经营,这就可以最大限度地捆绑运营人才、激励竞争。“这一模式是其他竞争对手难以复制的。”对于独有的分权制模式,杨兆伦信心满满:“因为企业除了需要建立相应的专业体系和流程外,还需要具备宽广的心态、包容的和愿意突破‘控制’与‘放手’之间平衡关系的勇气。”

  本土化探索:

  联手富士康+低价策略

  固有成功模式的应用固然重要,能够随时适应趋势的本土化调整才是成功的关键。

  进入中国后,与富士康的合资,让万得城摆脱了孤军奋战的境况。合资后,富士康拥有万得城25%的股份,派驻万得城的高管约有10名。这样,富士康就可以将其对中国市场的独到理解和万得城在消费电子领域的零售战略结合起来,在维护与本地政府的关系等方面给予万得城帮助。

  富士康是国内电子产品制造业的“领头羊”,其丰富的产品资源和渠道经验,保证了万得城有稳定的大批量低价格货品供应,在这一点上,万得城比传统的家电连锁企业更有优势。现实的情况是,中国家电连锁市场,尤其是上海这样的一线城市,市躇本已经饱和,也形成了国美、苏宁寡头竞争的格局,要想在这样的市场中分得一杯羹,必定很难。

  从万得城的实际举措中,能看到其扎根中国的“本土化”坚持。比如,中国消费者喜欢手机等3C类商品,万得城就在新店中扩大相关商品的经营区域;中国消费者对价格敏感,万得城就细化低价策略,推出退补差价方案,消费者在万得城消费后14天内,只要在上海范围内发现同款商品在其他商场的标价低于万得城,凭借该商品在其他商场标价牌的照片或登有价格的海报,经确认属实,就可获得退补差价;国内家电行业有议价的习惯,万得城一直以来都坚持明码实价,拒绝“讨价还价”。在杨兆伦看来,明码标价以及补差价的方式同样可以保证万得城的低价优势。

  然而,万得城的低价策略显然不能成为其制胜的法宝。首先,低价不是消费者购买的唯一因素;其次,与本土家电零售大鳄苏宁、国美在规模上的巨大差距,导致万得城的采购成本较高,而买断经营也意味着万得城每开一个新店,都需要压上一笔可观的资金。这样的背景下走“低价”路线,如何控制成本是一大难题。万得城低价策略能否成为其优势,还有待市场检验。

  万得城的本土化策略还包括本地化。在他们看来,中国市场更像是一个大陆板块,不是单一的市撤境。因此在未来的扩张中,万得城会始终结合不同地域、城市消费者的消费习惯以及市撤境来展开。

  “触网”布局:

  营销向电商的转变

  自进入中国以来,万得城一直立足于了解中国消费者的喜好,用轻松愉悦的营销方式与消费者沟通。杨兆伦强调:“在万得城的整体营销规划中,传统媒体更多的是开路的作用,而新媒体则是推进作用。”

  基于独特的分权管理制,万得城虽然在总部、分区都会有整体的营销策略或者活动,但都会配合不同城市和不同单店的情况展开。以上海为例,7家门店的店长都是经验丰富,并且具有本地化特色的零售行业从业者,对门店周边商圈以及消费者的消费习惯等相当熟悉,因此,他们可以针对不同情况决定自己门店的活动如何开展。

  去年年底,配合三店齐开活动,万得城开展了“新店长内斗”活动。此次活动中,万得城采用了“内斗”这一非常敏感、但足够吸引人眼球的形式。在线下展开促销活动的同时,万得城还拍摄了活动视频在网上传播,并在新浪开设活动官方微博。由于微博、SNS等新媒体平台的加入,活动期间,万得城官方网站的浏览量增加了三分之一,不到两周的时间,就有60万人次观看了活动视频,活动效果大大高出预估。

  目前看来,万得城对新媒体平台的应用更多的是从营销的角度出发,杨兆伦表示,未来对于新媒体的应用会更多地向网上购物的方向发展,而这也是万得城多元化渠道发展的一个布局。

  实际上,在欧洲,万得城也一直坚持多渠道的沟通和模式。新媒体平台不但有着宣传的作用,更多的还是为消费者提供更加良好的购物体验。

  近年来,苏宁和国美旗下的苏宁易购、国美商城发展得风生水起,传统零售企业加紧发展B2C已经成为不可逆转的潮流。万得城想要真正在中国立足,电子商务领域还有一场硬仗要打。
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