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破解管理困境——“读者型”或“听者型”领导
2015-05-08 15:12   来源: 作者:    点击:

导读:人大致可以分为两种类型:“读者型”和“听者型”。只有极少数的人是例外。

    什么是“读者型”呢?读者型的人善于从书面材料中,从厚厚的报告中获取信息。哪怕是厚厚的长达100页的报告放到他手边,他不觉得是个负担,反而会满心地期待能从报告中获取相关的资料。

    “听者型”的人是与读者型的人相反的,给他一本报告,哪怕只有3几页纸,他也会感到头疼,他喜欢的是把人叫到自己办公室,听取对方的口头汇报。

    我个人就是一位典型的“听者型”。如果一本书拿给我,让我写出读后感,总是一两个月才能把薄薄的书看完。可是如果让我听讲座,听完几乎能完整地把讲座的内容复述下来。而我的一位公司合伙人缺恰恰相反,是一位“读者型”的人。觉得任何东西只有总结下来一二三,落实在纸面上才是正确的。

    我们有一个客户是某科技公司的老总。在项目汇报中,我觉得已经很清楚地把OA系统关于管理流程中的解决方案描述清楚了,可是他就是不放心。后来直到我用账号进入OA系统进行演绎,他亲眼看到出差报销是如何通过一张表单从填报人到审批人,层层流程走下来,他才现出了一个“所见即所得”的满意表情。

    如果你的领导听完你的汇报之后还要求你给他补个报告,这时你就得确信领导是“读者型”领导,今后给他汇报之前就应该给他准备份翔实的报告。因为读者型的人光听口头汇报是不够的。

    读者型领导喜欢动不动就给公司同事写邮件写信。

    听者型领导喜欢动不动就给全公司训话,最喜欢站在台上滔滔不绝。

    因为领导有这样不同的类型,因此我们需要“对症下药”。我们面对读者型的领导侃侃而谈,那是徒费口舌,因为他只能在读过之后才能“听”得进去。同样,我们面对听者型的领导递送一册厚厚的报告书,那是徒费笔墨,因为他只能“听”了之后才能掌握要点。

    当我们给领导提建议的时候,“提什么建议”有时并不重要,“如何提出这一建议”才是关键。也就是说,我们向领导提出建议时,应考虑的不光是轻重是非,更重要的是陈述的先后顺序。如果说上司长于产品研发能力,那么我们提出的报告就应以产品研发方面的问题居先,而把、员工管理的问题居后。这样才能使上司易于掌握问题的重心,从而易于发挥其所长,使新政策得以成功。
 

随机读管理故事:《蜘蛛修网》 一座破旧的庙里住着两只蜘蛛,一只在屋檐下,一只在佛龛上。一天,旧庙的屋顶塌掉了,幸运的是,两只蜘蛛没有受伤,他们依然在自己的地盘上忙碌地编织起蜘蛛网。没过几天,佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被搞破。一只小鸟飞过,一阵小风刮起,都会让它忙着修上半天。它去问屋檐下的蜘蛛:我们的丝没有区别,工作的地方也没有改变。为什么我的网总是会破,而你的却没事呢?屋檐下的蜘蛛笑着说:难道你没有发现我们头上的屋檐已经没有了吗? 修网自然很重要,但了解网破的原因更重要。经常会看见忙得团团转的管理者,这些在管理中充当救火队员的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一样,没有考虑过问题的根源是什么。

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