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企业管理升级多换思想少换人
2015-05-08 15:12   来源: 作者:    点击:

导读:有个老板为一个高管的去留感到很纠结,请教于我。事情的起因是这样的。这个高管跟随他多年,属于没有功劳有苦功的那种人。

    有个老板为一个高管的去留感到很纠结,请教于我。事情的起因是这样的。这个高管跟随他多年,属于没有功劳有苦功的那种人。企业尚小的时候还行,企业 发展 了,业务增多了,人员规模扩大了,这名和老板有亲戚关系的高管成了企业发展的障碍。老板提出的任何变革 方案,他都反对;请来的新人也在他的排斥下离去。就连老板请我去企业做咨询,他也是极力反对,理由就一个:外人靠不住!

    老板对我说,您进来,我就开掉他,保证没有人妨碍项目进行。我说,不必!你开掉他很容易,可是亲情就没了,亲戚关系也难以处理。再说,他对企业忠心这一点还是没问题的。老板不无担心地问:您打算怎样计划 他?我说,让他进项目组,让我慢慢了解他,也让他慢慢了解我,认真的人做品质管理、仓库管理、行政管理都是不错的人选。我会给他一个合适的岗位,让他满意,你也满意,员工们也满意。老板将信将疑地问:这都可以?我说,不尝试,什么事都不可以,积极去做,任何事情都有可能。再说,你企业不是人才多了,而是人才太少。培养一个老员工远比培养一个新员工成本低得多。还有我一贯的观点:企业只有放错位置的人才,没有无用的员工,弯树直木匠。能不能让每一个员工都发挥作用,关键在老板或管理者,不在员工。

    在项目调研阶段,这名高管就处处质疑我的判断;在诊断方案出来之后,他也声称企业需要解决的问题,他可以搞定。当我问他有什么思路、有什么具体措施时,他低头不语了。我说做事情需要热情,需要自信,但光有热情没有方法是做不好事情的。搞没有方法没有思路万万不行。

    当我和企业项目组成员讨论企业战略规划时,他说,这些虚的东西我们不要,我们就要生产流程;当我们制订出了三年、五年、十年发展规划时,他又质疑:这些目标能实现吗?当其他人都被企业的愿景所鼓舞、表态积极参与项目活动时,他还在犹豫。这时,老板发话了:说他观念落后,自以为是,也不和其他人沟通,连老板计划 的工作,他也自行处置——认为对的,就做;认为不对,既不做也不反馈。好多工作都被他耽误了。在老板列举的大量事实面前,他才表示:我回去好好反思一下。

    精诚所至,金石为开。第二天的项目启动动员大会上,他的发言令所有人眼前一亮,他首先向我道歉,然后给老板道歉。他说自己一夜未睡,他思考了张老师来到企业以后的所有活动、所有讲话,感到专家看问题入木三分、一针见血,给出的解决方案,恐怕我们自己摸索十年都达不到这个高度。他发现自己正在成为企业发展的绊脚石。他说自己就是反面教材,希望同事们以他为戒,改变观念,跟上企业发展步伐,跟随张老师学习,他自己就表示一定要在张老师帮助下三年内达到一个合格总的水平。

    与会人员报以热烈的掌声。我站起来和他握手,表示诚挚地感谢,向他的进步表示祝贺。老板发自内心地说:你们让我看到了项目成功的希望。也看到了企业发展的希望。你们没有成长,都是我的过错。我希望大家在张老师的指导下,改变从今天开始!

    会后,老板对我说,他之前对这名高管真的失望了,没想到张老师几天时间就让他改变了,真是意想不到!

    更奇妙的事情还在后面。在设计优化流程图时,这名高管主动挑选难度大的或者别人不愿意承担的工作做,当别人担心他不能完成时,他说,跟着张老师还怕学不会?事实上,在流程优化讨论过程中,他由于经验多、管理范围大,他的发言的确比别人要中肯。

    老板终于相信我说的话不错:企业人才必须立足从内部培养。因为他曾经年薪几十万聘请过总,最后都因为那位总拿着大公司的制度流程照搬照抄而失败。

    由此,我的出一个结论:中小企业搞管理升级应该多换思想少换人,因为你没有那么多人可换。这也是我一贯的观点,管理必须从本企业的实际出发。
 

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