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空降兵VS“老油条”
2015-05-08 15:11   来源: 作者:    点击:

导读:问题就显得清晰了很多,所有那些奸诈的伎俩都可以不用了,我们只要真诚的寻求合作,并表明合作对公司,对他,对你带来的好处,就可以了,没人会拒绝真诚与善意,除非他的品行有问题,不想自己和企业的利益,只想把你干掉而后快……这样的人,杀一儆百也可以。

文/交广 咨询公司首席专家谭小芳

 

 

前言:

不要使用“制服”这样的字眼和心态,这个世界上,没有谁能真正的制服谁,即使下属被吓的苟且偷生,但,“心服口服“是另外一个境界,用制裁来获得的顺从,你不会得到真正想要的。我们要做的是“合作”,如何将你心中的——老油条、对手、敌人等等……都变成自己的合作伙伴,甚至忠诚的拥护者。

这样,问题就显得清晰了很多,所有那些奸诈的伎俩都可以不用了,我们只要真诚的寻求合作,并表明合作对公司,对他,对你带来的好处,就可以了,没人会拒绝真诚与善意,除非他的品行有问题,不想自己和企业的利益,只想把你干掉而后快……这样的人,杀一儆百也可以。

企业的空降兵,无论是哪个层面上的,都会是一件很尴尬的事,就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员,这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解,他要在比赛中融入到队伍中去,很容易造成慌乱;空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会,他不知道大家正在谈什么,也不清楚这个家里的很多故事,这时候他开口讲话,很容易唐突。

企业是一个有机的生命体,它有大脑,有耳目,有骨骼,有肌肉,有心跳,有呼吸,具备了一个有机生命的所有特征。从这个角度来看,企业自然的、有机的成长是最健康,风险最小的。空降兵是外来的,外来人加入到企业组织中来,有点像器官移植,可能会带来新的变化和动力,但也一定伴随着额外的风险,这与企业通过并购来发展有相似的道理。前几天见到可口可乐公司的董事长,问他为什么在退休了两年多以后又回来公司工作,他虽然说了很多原因,但我相信,可口可乐不想请一个不是可口可乐公司的人来做董事长是主要原因。

如果他们不按照你说的做,那么,他们是在挑战公司的制度,而不是挑战你个人,这个罪名你要夸大,之后,他们背负不起,如果他们接受了,却故意给你搞砸,想给你小鞋穿,那么,他们也就被你抓牢了,因为他是一个没有能力做好事情的人,仅这一次失误,无论是他故意和还是无意的,他都是你的手下败将了。那么,企业又该如何使用“空降兵”呢?著名企管专家谭小芳老师总结了五大方案。

第一,说清楚,也就是企业要对“空降兵”说清楚企业的要求。企业往往对引进的“空降兵”期望值过高,认为高薪聘请的“空降兵”是无所不能的“救世主”,期望他能给企业带来革命性的变化。然而企业往往并没有对“空降兵”说清楚具体的目标、要求和任务,也没有说清楚企业的现状、面临的困难、限制性的资源,这样的情况下,双方的信息不对称,“空降兵”的工作就很难有效开展。因此,“说清楚”是企业用好“空降兵”的一个必要条件。

第二,给时间。空降兵进入企业后要有一个熟悉环境的过程,即使希望很快见效也要给“空降兵”留出合理的准备和实施时间。一般来说,空降初期是熟悉环境、定计划和做出人员配置计划 的时期,这个时期一般就需要几个月。而工作的实施,特别是新项目的实施,往往要一段时间后才能显示出效果。如果是大型的项目,很可能需要一年甚至更长的时间。“给时间”并不是企业就放任“空降兵”工作,而只等最后的结果。企业老板还需要经常与“空降”来的 职业 经理人 保持沟通,给予支持,对出现的问题也需要及时纠正。

第三,定战略,保证“空降兵”的工作有目标、有步骤地进行。确定战略目标,制定工作计划,建立监督考核机制,促进“空降兵”尽快适应企业,是用好“空降兵”的必要保证。战略包括目标和计划两个方面,企业领导人应该与“空降兵”共同完成目标和计划的制定,特别是阶段性目标和计划的制定,并在实施过程中发现问题、及时调整。需要注意的是,很多民营企业老板自己就缺少计划性,引进外部职业经理人的同时,老板自己也要适应现代企业的管理方法。

第四,明授权,就是企业要明确“空降兵”的管理权限。在目标和计划确定之后,企业老板就不要担心“空降兵”能力不足,不要担心实施变革引起内乱。更不应该再习惯于事必躬亲,向下越级指挥。授权,就是要责权利分明,完善 绩效 考核机制。由于“空降兵”与其所“空降”到的企业一般会存在一定的文化差异,这样的授权就要注意刚柔并济,通过人员调整和员工学习 等方法来适应变革。

第五,配资源,包括物质资源和 人力资源 。企业不能期望“空降兵”一个人包打天下,而必须配备相应的资源。对新项目,开始阶段一定要有较大投入的,短期回报也不能只看单一财务指标而忽略了品牌、渠道等长期战略指标。另一方面,人力资源的投入则更加关键。一般企业应该对“空降兵”配备熟悉企业情况的一名或多名助理来协调工作,也有必要计划 有经验的项目经理来配合新项目的实施。

说清楚、给时间、定战略、明授权、配资源,就是要有一个良好的管理机制和运行平台,用来充分利用“空降兵”的能力,支持“空降兵”的工作。虽然这样,这几年企业界空降兵的现象还是很多,成功的像是IBM的Louis Gerstner,不成功的也有离开公司的惠普的Carly Fiorina.虽然我们的公司与人家比起来差得很远,有些不可比,但其中的道理是一样的。

谭小芳老师指出,虽然空降兵因为缺少了平稳的延续性,会带来更多的挑战,但它在企业发展的某个特定阶段上,作为和变革 的一种方法,看来还会继续存在。同时,这种方法无论是对企业,还是对新加入到企业中的空降兵本人,都会带来更多的考验。

的理论虽然很多,可在空降兵这件事上没有太多的指导,不像企业中的成本管理、 市场 营销 一样,有些大家有相当共识的理论。空降兵的职务是任命而来,可以画在组织结构图上,但不是工作中形成的自然的领导力。因为这个起点的不同,过去的管理的规律在这里就可能不适用了。不过理论没有描述过的事,实践者有时也会有很好的认识。

企业大概会有三种情况导至空降人员出现,也就是公司重整,部门重整与组织进化.重整简单说就是企业或部门丧失获利能力,而组织进化则是为了导至新制度新方法而引进的人员,三者唯一相同的特点就是落地后要是不能打,很快就会阵亡.甚至你可能不知道子弹从那飞来.

当然也有另一种,就是原始单位主管因各种原因离开,而企业未内升反而引进外部人员予以"继承",通常这种情况是唯一没有尚方宝剑的空降.同时企业主也希望在不变动任何组织结构与人员下稳定运作,所以就问题而言,你可能是属于这一种.因此我以这一种情况做为假设点回答.

谭老师认为,要收服人很容易,但要收服人心,就很难了.如同企业仅需用钱与权,就能聚陇人马了,而前三者的空降人员,在收拢人心上并不是第一要务.因为能活下来的空降,并不需要特地去收服人心,而是完成任务.而通常降落后才在收陇人心的空降,我所知道的,几乎百分之百...阵亡.所以我把条件假设为这个员工是你百分百不能拿掉仅能收服的人员.因为如果员工被称为油条,显然你已吃过他许多亏了.所以在收服之前,所有这些事与偏见,做为主管人员最好都忘掉.

随机读管理故事:《天鹅、狗鱼和虾》 有一次,天鹅、狗鱼和虾,一起想拉动一辆装东西的货车,三个家伙套上车索,拚命用力拉,可车子还是拉不动。 车上装的东西不算重,只是天鹅拼命向云里冲,虾尽是向后倒拖,狗鱼直向水里拉动。 究竟哪个错?哪个对?用不着我们多讲,只是车子还停留在老地方。 员工之间不协调,工作就施展不好,只会把事情弄糟,引起痛苦烦恼。领导者的智慧所在,即能妥善分配员工的工作,并协调他们之间的合作。 无论一个公司的金钱、机器和材料的总和多么强大,如果没一支愿意进行思考和清醒的人们组成的队伍可以使用,他们只不过是一堆不会产生成果的僵死物质。

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