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领导不越俎代庖, 下属的问题让下属自己解决

2021-08-12 08:29   作者:清大EMBA研修班招生网

导读:对于领导人而言, 建议 是一个极难摆脱的陷阱。 如果没有任何人提供 意见, 成功 将会缺乏辅助力或是动力; 而一旦建议被证明是错误的, 那提 建议者将会首当其冲, 饱受责难, 所以有些人不愿承担责任, 但如果下属一 直依靠你的帮助才能够解决问题, 他又
对于领导人而言, “建议” 是一个极难摆脱的陷阱。 如果没有任何人提供 意见, “成功” 将会缺乏辅助力或是动力; 而一旦建议被证明是错误的, 那提 建议者将会首当其冲, 饱受责难, 所以有些人不愿承担责任, 但如果下属一 直依靠你的帮助才能够解决问题, 他又怎能成为团队中的栋梁之才, 怎么能 高效、 彻底地解决问题呢?
要知道, 事实上伙伴原本就有自己的答案, 而你所要做的就是帮助他们 进一步确定这些答案, 这不但可以教会他们如何处理问题, 而且能够充分地 授权于他们。 如此一来你便可以创立一支机动性较高的团队, 同时又能避免 自己陷入麻烦之中。
如果你直接为合作伙伴提供答案, 他们的失败就会只有一个理由, 最后 为团队失败背黑锅的人毫无疑问就是你。 倘若你能够引导下属, 让他自己得 到答案, 他必然会竭尽全力去争取成功。 因为这是他自己的主意, 他自然要 为结果全权负责。 下属执行领导的意见时, 只是 “有可能会做到” 而已, 但 如果其履行的是自己的构思, 即便上天入地使出浑身解数他也会将事情办成。
如某下属向你征求关于某一问题的建议, 你不假思索地将答案告诉他, 你认为如此一来该下属能够从中学到多少呢? 肯定不多。 与其如此, 还不如 向其作引导式提问: “你此刻是怎样考虑的”、 “你的优先选择是什么”、 “你 认为自己努力的最终结果会怎样”, 引导他将最终答案一步步揭示出来。 一旦 他找到最好的解决方法, 则表示你赋予了他两样礼物: 其一, 授权他全权解 决此事; 其二, 成功引导他找到问题的解决方法, 因为这是他的主意, 而不 是你的。 也许该下属找到的最终答案正是你想提出的建议, 或许他所找到的 答案要比你的建议更好, 但无论怎样, 此时这一观点的所有权应归属于该团队人员。 如此, 下属便在无形中参与到了决策之中, 并得到了领导的认可, 继而他会认真负责地完成此项任务。
作为老板, 管得过多过细往往会打破正常的管理秩序, 使管理处于紊乱 状态, 影响公司的效益。 对于团队人员来说, 一会儿老板说个东, 一会儿主 任道个西, 前后指令不统一, 令出多门, 交叉重复, 朝令夕改, 都会令他们 无所适从。 管理应具有层次, 而团队领导在管理中应体现出这种层次, 避免 “越俎代庖” 的现象发生。
关于如何授权, 小说 《杜拉拉升职记》 中对此说得很详细, 现转录如下:
“授权有哪些依据呢? 建议从三方面考虑:
“———团队人员的能力: 包括他的技巧、 判断力、 经验等。 能力强的可以 更多地授权。
“———团队人员的人品: 包括他是否值得信赖、 他的责任心如何, 比如我 们有时候会说这个难题可以交给某某, 他肯定能搞定, 而且他嘴严靠得住, 这个 ‘嘴严靠得住’, 就是关于人品的评价。 又比如你提到你怀疑有的人根本 没把精力用到市场上, 这样的人你自然不愿意授权, 而想盯得紧一点。
“———风险的大小: 对经理而言, 这件事情有多重要? 成本有多大? 比如 我们会听到做经理的说, 这事儿还是我自己来跟吧, 这个季度我们组就指望 这张单子救命了。 经理为什么要自己跟呢, 因为这个单子对他来说分量很重, 他把宝都押在这张单子上了, 输不起。 又比如 200 元的请客费用就可以授权, 因为成本不高, 就算完全花错地方了, 不过是区区 200 元。
“再说一说授权的程度, 我们都有这样的体验:
“———最被动最没有经验的团队人员是坐在那里, 等主管吩咐他干什么他 才去干什么, 有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动, 有的甚至还想着往外 推活, 这是主动性等级最低的级别。
“———好一点的团队人员, 看到主管很忙, 或者组里别的团队人员碰到困 难了, 会主动问主管, 我能干些什么? 我怎样做能帮到别的同事? 这是高级 一点的主动性级别, 当低级别的团队人员比如一个小助理能做到这一点, 算 得上态度较好, 观念尚可。
“———再有点想法的团队人员, 会在请示怎么办的时候, 提出自己的建议 和看法, 老板我想到了两个办法您看哪一个更好, 这样老板能更省心, 因为 团队人员是让他做选择题而不是问答题了, 团队人员也因而更容易以最快的速度得到老板的指示, 这个主动性级别就更高了。
“———继续往上走, 团队人员看到问题, 会采取行动去解决, 并及时主动 汇报, 让主管知道发生了什么、 怎么处理的、 结果如何。
“———最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的, 团队人员遇到问 题, 他可以自己直接采取行动无须报告。 当老板觉得某某特别信得过, 就会 对他说这类事情你自己看着办, 不用请示报告了, 老板甚至会对别的团队人 员说, 以后这类事情, 你们不用来找我, 让某某决定就行了。”
主管在决定授权到什么程度的时候, 就要和团队人员事先约定好主动性 等级, 比方说, 今天会议如何准备开水, 安排接待, 一个好下属能够做的不 要再让上级领导安排, 毕竟领导是你的唯一, 你不是他的唯一, 你只是他的 八分之一或者更少。
反过来, 团队人员也可以对照主动性级别, 来观察自己处在被授权的哪个 段位, 被授权的等级越高, 团队人员的重要性就越高, 他离升职就越近了, 因 为付出越多, 回报往往也不越大, 不过往往那些勇于承担的是一些优秀的领 导人。
授权和主动性可以是互动的, 有时候做主管的并没有明确授权与否, 有 经验的团队人员往往会主动去和主管澄清游戏规则。 有时候我们比较负责的 店员会说, 我们的门票要不要我去领一下? 库存要不要再盘一下? 会议要不 要再通知一下? 负责任的领导人、 店主、 总监、 工作人员和店员往往会多承 担一些。
不事事包揽, 不一竿子插到底, 不越级, 不错位, 不揽权, 管好自己的 人, 办好自己该办的事, 这样的领导人才会轻松而游刃有余。
作为领导人, 你所做的工作有许多并不需要你去做, 那是你下属的事情。 如果你做了这些事情, 他们不但不会心存感激, 反而会认为你专横跋扈, 粗 俗无知。 不要忘记自己是个领导人, 你有自己的工作要去尽心做好。 甚至有 些你分内的事情你也可以交给伙伴去做, 这一方面可以锻炼他们的能力, 另 一方面也可以使你抽出一些时间去作纵观全局的决策, 使你所领导的事业有 更大突破。
随机读管理故事:《楚王断带》 春秋时期,楚王请了很多臣子们来喝酒吃饭,席间歌舞妙曼,美酒佳肴,烛光摇曳。同时,楚王还命令两位他最宠爱的美人许姬和麦姬轮流向各位敬酒。 忽然一阵狂风刮来,吹灭了所有的蜡烛,漆黑一片,席上一位官员乘机揩油亲泽,摸了许姬的玉手。许姬一甩手,扯了他的帽带,匆匆回到座位上并在楚王耳边悄声说:刚才有人乘机调戏我,我扯断了他的帽带,你赶快叫人点起蜡烛来,看谁没有帽带,就知道是谁了。 楚王听了,连忙命令手下先不要点然蜡烛,却大声向各位臣子说:我今天晚上,一定要与各位一醉方休,来,大家都把帽子脱了痛快饮一 众人都没有戴帽子,也就看不出是谁的帽带断了。后来楚王攻打郑国,有一健将独自率领几百人,为三军开路,斩将过关,直通郑国的首都,而此人就是当年揩许姬油的那一位。他因楚王施恩于他,而发誓毕生孝忠于楚王。 人非圣贤,孰能无过。很多时候,我们都需要宽容,宽容不仅是给别人机会,更是为自己创造机会。同样老板在面对下属的微小过失时,则应有所容忍和掩盖,这样做是为了保全他人的体面和企业的利益。 窥见佣人偷吃,只可咳嗽,不必大叫。

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