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企业顶层设计:商业模式设计五步法

2021-02-06 09:11   作者:清大EMBA研修班招生网

导读:商业模式是一个非常大的课题,用一本书来描述也不为过,但是由 于篇幅有限,在这里重点讲解一下商业模式设计的基本要点。商业模式 设计首先要理解商业模式的构成要素,不同专家学者的理解是有区别的。 哈佛商学院教授克莱顿 克里斯坦森(Clayton M. Christens
商业模式是一个非常大的课题,用一本书来描述也不为过,但是由 于篇幅有限,在这里重点讲解一下商业模式设计的基本要点。商业模式 设计首先要理解商业模式的构成要素,不同专家学者的理解是有区别的。 哈佛商学院教授克莱顿 · 克里斯坦森(Clayton M. Christensen)认为 商业模式包含四个环节:客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。 瑞士管理学家亚历山大 · 奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)和比 利时管理学家伊夫 · 皮尼厄(Yves Pigneur)提出,商业模式设计要从 客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关 键业务、重要合作和成本结构等九个方面着手。日本管理学教授山谷宏 治认为,商业模式包含利益相关者、总价值、收益流和价值网络四个方面。 结合前文中对于商业模式的定义,我把商业模式设计按照“客户价值—价 值创造—价值分配”的逻辑,分为三个层次五个要点来描述,在此做出精 要概括,如图 3-1 所示。

① 核心层:客户价值
客户价值作为核心层,就是要通过清晰定义客户需求,并围绕客户 需求提出商业模式要创造的独特价值。简单说,客户价值就是商机!
要点 1:价值定位(客户价值定义)
客户价值定义是要旗帜鲜明地提出商业模式给目标客户带来的独特 价值,也就说,通过商业模式革新解决了哪些痛点,即解决哪些目前解 决不了的问题或以更好的方式解决了目前的问题。例如,支付宝让交易 更安全,滴滴打车让出行更方便,汇川技术在电梯上提出的驱动与控制 一体化设备,提供系统化解决方案而不是简单的提供设备,在支撑产品 安全性能的基础上,让客户采购成本和维修成本更低。
我的一个客户是生产电表的企业,从 2015 年开始对企业的价值提供 重新定位,价值定位不再是向客户提供优质的电表,而是要向客户提供电 能优化系统解决方案,为客户降低电力使用成本。在资本市场的帮助下, 企业打破了原有价值链的束缚,逐步构建面向能耗持续降低的生态系统和 系统化解决方案,这个生态系统将互联网企业、机床企业、生产设备企业、 电表生产企业等纳入解决方案的整体框架,建立起跨行业的虚拟联盟。
商业模式的革新不在于竞争而是价值创造,这里需要切记一点,客户价值是客户感知价值,而不是企业自定义的客户价值,这两者之间往 往存在着巨大的鸿沟。曾经有公司做过的一个调查显示,CEO 们认为为 顾客创造 80% 的价值,顾客只认同其中的 8%;而顾客在第一次做出购 买决策时,有 64% 是取决于所征询的其他人的意见或购买数据。定义增 长要从定义需求开始,脱离了需求的“客户价值”不是真正意义上的客 户价值,因此,价值定位一定要围绕着客户需求来展开,是提供更优质 的产品、更高水平的服务、还是更专业的解决方案,帮助客户解决了哪 些具体问题等都是必须说清楚的,这也就需要深入研究、解读客户的真 正需求是什么。
② 中间层:价值创造
价值创造作为中间层,要说清楚价值创造的方向和目标,为战略提 供明确的输入,简单来说,就是通过市场定位和品牌定位,明确关键成 功要素,找到竞争优势的发力点。
要点 2:市场定位(市场定义)
即企业的价值提供是面向哪个市场、哪个客户群体的,无论是大众 化产品还是小众化产品,这个问题都是无法回避的。雷军进入手机市场, 客户定位在囊中羞涩的“技术宅”,很快点燃第一把火,“专注、极致、 口碑、快”的理念就是从这个定位发起,其构建的商业模式的特点就是快, 产品迭代速度要快。汇川技术作为国内工控行业的领军企业,将目标客 户定位于高端客户,因此大张旗鼓地提出“做国外品牌的替代者”的战 略定位,其构建的商业模式的特点就是要具有超越国外竞争对手的价值 提供,提供系统化解决方案。
亨利 · 福特(Henry Ford)就将汽车定义为大众消费品,而不是某些 富人的玩物。在 20 世纪初,亨利 · 福特进入汽车行业之前,汽车的售价 超过 3000 美元,是当时家庭年收入的 4 倍,这种定位让亨利 · 福特最终 于 1908 年研制出 T 型车,通过“纵向一体化”的商业模式,通过对影响产 品成本的各个环节科学管理,大幅度提升效率,降低汽车的价格,到 1925 年,T 型车的价格已经降低至 260 美元,仅为当时家庭年收入的 1/8 左右,前 后相差 32 倍,足以看出市场定位带来的结果差异。而通用汽车的艾尔弗雷 德 · 斯隆(Alfred Prit Sloan,Jr),将汽车定位为时尚产品,而不是生活 必需品,年年出新,快速淘汰,一举打破了福特 T 型车近 20 年的行业统治 地位。
要点 3:品牌定位(品牌标榜)
与市场定位相对应的就是品牌定位,品牌定位可以分为高、中、低 端品牌,不同的品牌定位,对于商业模式的要求是不同的,对于身处其 中的企业要求也有着巨大的差别。以工业品行业为例,对高端品牌来说, 客户对于解决方案的诉求远远大于对于产品的诉求,为客户提供超值服 务会更受欢迎,商业生态系统中需要多专业,甚至是跨行业的协同协作。 对中端品牌来说,客户对于产品的技术水平和品质要求较高,商业模式 中产业价值链的各个环节的水平和协同能力非常重要。而对于低端品牌 来说,产品的价格是主要的,产品质量满足要求的前提下,价格越低越好, 商业模式的核心就是价格管控。
因此,总体来说,对工业品行业中低端品牌来说,价值主要体现在 性价比上,价格是主要参考因素;对于中端品牌,价值主要体现在运营 支撑上,服务支撑能力是主要参考因素;对于高端品牌,价值主要体现 在绩效增值上,解决方案有效性是主要参考因素。
③ 表皮层:价值分配
价值分配作为表皮层,是最外面的一层,是生态系统中利益相关方 获得价值回报的分配,利益这种东西是切肤之痛,感知最明显,感觉最 强烈,在商言商,说得最多的也是利益的分配分享机制。
要点 4:盈利模式(赚钱之道)
企业是盈利性质的,价值创造系统是由多个企业组成,也必然是盈 利性的。不赚钱的商业模式,就是在“耍流氓”。不过赚钱的形式和方式 多样,经典的盈利模式有“刀片—刀架模式”“逆刀片—刀架模式”“免费—收费模式”“流量计费模式”和“线上线下模式”等,盈利模式就是要说 清楚企业是以什么方式赚哪些钱。
“刀片—刀架模式”是吉利公司的伟大创举,简单来说,就是以低廉 的价格出售主体产品,再通过耗材和服务获取长期收益。采用这种盈利 模式的公司非常多,如惠普的打印机业务、柯达的相机业务、任天堂的 游戏机业务、小米盒子业务等。
与“刀片—刀架模型”相对应的是“逆刀片—刀架模式”,典型代表 就是苹果手机和亚马逊的阅读器,苹果智能手机很贵,但是软件应用很方 便也很便宜,亚马逊的 kindle 阅读器价格不菲,但是海量书籍方便便宜。
“免费—收费模式”作为一种盈利模式,其首创应该可以算是 360 软 件,其实互联网早期的网站都是属于这种模式,主要通过免费集客,然 后收费获利。“免费—收费模式”非常灵活,在爱奇艺、乐视等视频网站 点播,如果消费者不想看广告,可以付费取消广告,想免费就不得不看 广告,那就向支付广告费的厂家收费,很灵活。
“流量计费模式”本质上是一种租赁模式,使用者根据使用情况付费, 算是施乐公司的首创,施乐公司在 1959 年开发出来的 914 复印机,面对 复印机厂家普遍采用的“刀片—刀架模式”,施乐公司构想出一套租赁方 案,按照使用复印纸的张数收费,继而颠覆了整个行业,也让施乐公司 从复印机制造销售企业,成功转型成为复印业务的服务性企业。
“线上线下模式”又称 O2O 模式,简单来说,就是线下体验、线上 付费或者线上交易、线下物流等模式,根据不同业务类型,线上线下的 盈利方式也在不断改变。
不管盈利模式如何创新,价值创造系统必须能够生生不息,通过输出 价值获得回报,实现持续成长。哪些业务可以不赚钱,哪些业务必须赚 钱,哪些产品走量,哪些产品获利,这些都要考虑清楚。美国连锁卖场 COSTCO(好市多)将自己定义为会员的采购中介,通过为会员提供最优 质的采购建议,让会员获得实惠,然后收取固定的会费获利,而不是销售商品获利。总之,商业模式设计必须找到自己独特的生财之道。
要点 5:利益相关者(商业生态系统)
商业模式告诉企业“你不是一个人在战斗”,而是需要有一个客户立 场、企业视角和生态思维,各个相关方都要有价值回报,客户获益、企 业获利和生态成长才是最佳状态,成就别人,方能成就自己。要知道, 在现如今的商业环境中,当柔性和速度成为制胜关键时,“纵向一体化” 的商业模式有极大风险,一个企业的能力和资源是有限的,建立共享共 赢的合作体系才是王道,如果只考虑企业自身的盈利,而不考虑相关利 益方的盈利,这种商业模式是不长久的,甚至是不成立的。在设计商业 模式时,企业应从全局考虑,了解整个生态系统的健康状况,将各个企 业在商业生态中的价值和贡献描绘清楚,将各个企业获取多大的回报计 算清楚,这样才能把相关方的关系梳理清楚,也只有如此才能将商业模 式的相关方组成一个攻防同步的利益共同体。
可以说,不考虑相关方利益的商业模式,最终会无路可走,然而, 这对于习惯于“自力更生”“闷声大发财”的中国企业来说,挑战是巨大 的。要以商业生态的主导者角色设计商业模式,必须具备一起发财的大 格局,并且始终将共赢作为核心原则,而不是口号。我在与某位企业家 畅谈商业模式时,这位企业家谈及商业模式是通过“互联网 +”,打造共 享平台和优化渠道的整体运营效率,说到这些的时候,我佩服这位企业 家开放的视野及与时俱进的精神。然而,当谈及平台后期建设及利益分 配时,他表示,如果平台做大了,可以用产品贴牌取代某个厂家的产品, 对此,我明确表示不同意。这种“过河拆桥”的做法,会让这个看似美 妙的商业模式土崩瓦解,原因很简单,一念之间,利益一体关系转变成 为利益博弈,切断了上游厂家的利益命脉,后果不堪设想。
当一家企业主导构建商业生态时,其商业模式中的利益诉求也要符 合生态系统中成员共同的诉求,否则,这个生态是难以建立起来的。例如, 互联网企业试图以颠覆的姿态建立一种全新的商业生态,而实体企业则谋划在现有运营的基础上构建优化的商业生态系统,当两个商业生态不 兼容的时候,就会面临弱势一方难以存活的窘境。
随机读管理故事:《扫阳光》 有兄弟二人,年龄不过四五岁,由于卧室的窗户整天都是密闭着,他们认为屋内太阴暗,看见外面灿烂的阳光,觉得十分羡慕。兄弟俩就商量说:我们可以一起把外面的阳光扫一点进来。于是,兄弟两人拿着扫帚和畚箕, 到阳台上去扫阳光。等到他们把畚箕搬到房间里的时候,里面的阳光就没有了。这样一而再再而三地扫了许多次,屋内还是一点阳光都没有。正在厨房忙碌的妈妈看见他们奇怪的举动,问道:你们在做什么?他们回答说:房间太暗了,我们要扫点阳光进来。妈妈笑道:只要把窗户打开,阳光自然会进来,何必去扫 呢? 秘诀4:把封闭的心门敞开,成功的阳光就能驱散失败的阴暗。

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