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企业管理者必须面对的事实:学会担当
2019-01-18 12:04   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:学会担当,培养士以天下为己任的使命感、抱负和情怀。 周其凤(北京大学校长,我国著名化学家、教育家) 作为企业的管理者,在面对庞大的企业管理体系时,必然会遇到各种各样的挫折和困难,而这就要求管理者必须担当。只有有担 当,才能够清醒、理智地认清现
学会"担当",培养"士以天下为己任"的使命感、抱负和情怀。
—周其凤(北京大学校长,我国著名化学家、教育家)
作为企业的管理者,在面对庞大的企业管理体系时,必然会遇到各种各样的挫折和困难,而这就要求管理者必须"担当"。只有有担 当,才能够清醒、理智地认清现实、面对现实;只有有担当,才能够坦然接受工作中的各种困难和挫折,拥有战胜它们的勇气和决心;只 有有担当,才能够拥有成功者的使命感、抱负和情怀,竭尽全力投入到自己的事业中去。
管理者在管理工作中经常面临各种进退维谷的情况,诸如在主观意识上想把工作做到位,保障及时、高效的管理效率,却在客观条件 中难以梳理干丝万缕的各种复杂的人事、工作关系等一系列充满挑战性的困难。除非管理者有足够的耐心和应剪支能,否则在这样的工作 要求和有相当难度的工作压力之下,如果不刻意地在卓越有效上多下工夫,终将会一事无成。北大人将管理者不得不正视的问题大致分为 以下几种情况:
第一,工作的时间不由自主
管理者的工作时间往往都是只属于别人,不属于自己。比如:从业务的角度来看,给管理者的工作下个定义,他们几乎可以被定 义成一个"机构的囚徒"。公司或部门的任何一^人只要是在工作中出现问题,都可以跑过来找他解决,占用他的工作时间。遇到这样的 情形,管理者不管正在忙什么,都得停下来应付别人的询问,除此之外没有别的办法。他不能自己做主说,我正在考虑一t策划案,一t 小时之内谢绝打扰,他的时间不是自己的。还有就是在办公的时候,只要桌上电话一响,他就得拿起话筒,不论打电话的客户是不是很重 要,都得客客气气、认认真真地跟对方交流,处理这些事情所需的时间往往无法预计。如果对方是一个重要的客户,可能还会遇到一些自 己做不了主的决断,还要抽出时间请示上级,等这些事情终于忙完了,客户满意了,再回头想自己的策划案,思路已经完全中断,只能重 新再来。
第二,工作的方式难以创新
管理者都有一定的工作要求和既定的管理模式。为了达成目标,实现有效的管理,在很多时候,管理者都不得g照"老一套办法" 来工作,尤其是那些新任的管理者,在刚接触管理职位时,往往摆脱不了以前的工作方式,或者只能遵循前任的工作方式开展自己的 工作,除眼也们有足够的魄力和改革精神,有勇气、有信心使周围的工作环境呈现一W新气象。
在工作中,我们经常可以听到这样的抱怨,很多人明明已经晋升到了公司的高级管理层,甚至已经是公司的老总,他们还像以前那样 依旧在管理销售或者财务方面的工作。虽然他们也明白自己的工作职责已经发生了变化,工作范围已经扩大,应该关心的是整个企业的综 合管理,将时间和精力花费田S高企业的整体效益上,而不是还像以前那样单单考虑某一个部门的绩效
有人做过这样的统计,管理者的晋升渠道不一样,在上任领导岗位后就会有不同的表现,比如:美国的管理人员大都是一些专业 人员,是从企业的职能部门中提抜上来的,他们在上任管理岗位之后,还不能马上改变以前的工作习惯。在其他一些以曰耳曼民族为主的 国家里,他们的管理层基本上都是从核心秘书处晋升上来的,而秘书工作的要求是事无巨细都要做好,秘书在工作中都是多面手,不仅兴趣广泛,还要八面玲珑。这些人成为企业的高层管理之后,总是丟不了以前的工作习惯,在工作中只抓业务羽:爪管理。这种情形在各级管 理人员中都是普遍存在的。
当然,很多管理者不能适应新的工作岗位和工作环境,除与晋升渠道以及个人习惯有关外,最根本的原因还在于管理者没有正视现实 的工作环境。只有养成新的习惯,根据管理者的标准,识别哪些工作最重要,哪些工作可以帮自己提高效益,哪些工作可以保证自己的知 识和才能得到再次发挥,在面对管理工作中的Hi串问题时,才不会束手无策、无暇自顾。
第三,工作的效率受组织的限制
管理者的工作效率和部门的工作效率密切相关。只有管理者对部门的贡献得到了别人的认同,才能证明他的工作是高效的,他的能力 是卓越的。组织是使个人能力得到增值的一种手段,个人的价值被组织认可吸收,才能成为周围其他人的工作动力和可利用资源。管理者 的工作效率应该和组织内部的整体计划彳親一致,以使团队的价值得到最大提升。
一般而言,能影响到管理者工作效率的往往不是他的下属员工,而是那些与管理者保持合作或平行工作关系的人。虽然他们处于不同 的部门,甚至有可能就是管理者的直接上司,但是管理者都应主动地去和他们保持经常彳驻妾触,使自己的劳动成果、为公司所做的贡献等 能及时地对他们的工作产生影响,在某一方面成为他们的需要。
第四,对"外界"的认识受组织的限制
不论管理者所处的组织是哪一类别,组织内部的事情总会被看做是首要解决的问题。而外界的事情对他们而言是考虑不到的,也是模 糊的、抽象的、不容易被观察清楚的。夕卜界的真实丨青况、发生过什么、正在发生的是什么,管理者都很难在第一时间获得信息,拿到第一 手的资料。他们只有通过组织内部人员的一些报告了解一 ^边边角角,而谁又能保证这些报告没有经过人为的主观隠造,都是对真实晴况 的客观反映呢?
真正能影响到管理决策的都是外界的因素。管理者的贡献也只有得到了外界的认可,才能称得上是有效的,在管理者的组I只内部不会 产生结果,结果是因为被需求才产生的。这个道理其实m简单,比如:只有当客户愿意购买企业的产品或服务时,才能使管理以及企业成 本转化成收入和利润,企业在做出决策的时候是不能不考虑到客户的需求的。只有充分地认识到内部组织和外界环境的联系,才能在它们 的共同作用下,使自己的管理工作发挥更大的作用、产生最大的效益。
美国的福持公司生产的埃泽尔济车就是4與型的例子。福持公司在推出车前,收集了很多数据和资料,这些数据只是充分说明了当时就是把埃泽尔济车推向市场的 最佳时机。但是至于消费者茌购买汽车时.消费观念上是不是已经发生了根本性的变化.是不是已经开始由虽初买车时考虑收入向现在更多的考虑兴趣和爱好转变.那些统计 数据并没有提供有力的说明。等到公司a的莘握了充分的数字证据时,已经为时已晚,埃泽尔型车已经被投入市场,并因为没有满足消费者的兴趣和爱好^求而5销售中失 败了。
北大的管理理念强调,对外界的情况,最根本的不是_它们的发展趋向,而是_在此趋向中会发生哪些变化,这才能体现出决策 者的前瞻性。只有拥有对市场的正确预测,才能占得市场先机,决胜于未来。

随机读管理故事:《老外买柿子》 美国的一个摄制组,想拍一部中国农民生活的纪录片。于是他们来到中国某地农村,找到一位柿农,说要买他1000个柿子,请他把这些柿子从树上摘下来,并演示一下贮存的过程,谈好的价钱是1000个柿子给160元人民币,折合20美元。 这位柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手,一人爬到柿子树上,用绑有弯钩的长杆,看准长得好的柿子用劲一拧,柿子就掉了下来。下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来,捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来,滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里,同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着家常。在一边的美国人觉得这很有趣,自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。 美国人付了钱就准备离开,那位收了钱的柿农却一把拉住他们说:你们怎么不把买的柿子带走呢?美国人说不好带,也不需要带,他们买这些柿子的目的已经达到了,这些柿子还是请他自己留着。 天底下哪有这样便宜的事情呢?那位柿农心里想。于是他很生气地说:我的柿子很棒呢,质量好得很,你们没理由瞧不起它们。美国人耸耸肩,摊开双手笑了。他们就让翻译耐心地跟他解释,说他们丝毫没有瞧不起他这些柿子的意思。 翻译解释了半天,柿农才似懂非懂地点点头,同意让他们走。但他却在背后摇摇头感叹说:没想到世界上还有这样的傻瓜! 那位柿农不知道,他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元,但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的纪录片,拿到美国去却可以卖更多更多的钱。 那位柿农不知道,在那几个美国人眼里,他的那些柿子并不值钱,值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。 那位柿农不知道,一个柿子在市场上只能卖一次,但如果将柿子制成信息产品,一个柿子就可以卖一千次一万次甚至千千万万次。 那位柿农很地道,很质朴,很可爱,但他在似懂非懂的情况下就断定别人是傻瓜,他的可爱也就大打折扣了。 柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么,故事看来是讲人

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