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正职管理者要正确定位和扮演好自己的角色
2018-11-19 12:03   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:1.正职管理者的特点 因为正职管理者是班长,无论从素质上还是能力上,应该比副职要求高。在领导班子的团结问題上负有非同寻常 的责任。大量事实表明,一个领导班子的团结好不好,战斗力强不强,很大程度上取决于把手。因此,正职管理者 尤其要在团结问題上做
1.正职管理者的特点
因为正职管理者是班长,无论从素质上还是能力上,应该比副职要求高。在领导班子的团结问題上负有非同寻常 的责任。大量事实表明,一个领导班子的团结好不好,战斗力强不强,很大程度上取决于把手”。因此,正职管理者 尤其要在团结问題上做榜样,要做团结的模范、沟通的核心、协调的表率,还要把握好“三个分寸”:既要全面负责,又 要充分授权;既要敢于拍板,又要接受监督;既要统一指挥,又要尊童民意。要明确“三个不等于”:即全面负责不等于包揽一切,核心地位不等于封建家长,主导作用不等于独断专行。
具体来讲,正职管理者最主要的问題是处理好与副手的关系。在实际工作中,正职和副手的关系比较多的矛盾发 生在对权力的使用上。当然,有时候也可能发生在其他方面,如工作作风上、利益分配上。因此,在很大程度上,正职领 导者处理团结问題时关键还是一个怎样看待权力的问題。要处理好这个问題,首先要正确看待权力的来源与作用。要懂得 权力不是你自己的,也不是谁恩赐的,而是人民授予你来为人民服务的。你和副手之间的关系不是主人和仆人的关系,而 是同事和同志的关系;你和副手以及所有的掌权者都只能运用手中的权力来为人民服务,而不是对别人发号施令。只有认 清了这一点,我们才不会在同事面前颐指气使、指手画脚。这样才能自觉地去搞好团结,理顺各方面的关系。
2.对副职要充分信任
(1) 要充分信任,大胆授权
这与正确认识权力的来源有直接的关系。在我们的实际工作中,因为大多数的副手幷不一定是正职自己选择的, 有的来自选举、有的是上级派遣的、有的是公开招聘的,在担任职务之前关系不一定很融洽,有的甚至互相不认识。所 以,在一个班子中工作有可能难以配合,或者互相之间不太服气,因而产生矛盾。对此,我们就要善于理解,不管是通过 什么方式走到一起来,这本身就是一种缧分。大家都是为了一个共同的奋斗目标,都是为了共同的事业,因此应该同舟共 济、协同作战,而不应该互不信任。只有在大胆信任的基础上,才会自觉地授权。正职管理者只有通过大胆授权,放手让 副手在本职工作中去行使自己的职权,才能起到团结的作用。副职通过这件事就能与你沟通,与你同心协力、风雨同舟、 共同奋斗。相反,如果正职管理者死死抱住权力不放,这也不放心、那也不放手,副职就很可能离心离德、甚至阳奉阴 违,有的还可能背地里搞名堂,领导班子的团结就难于搞好了。
据《领导科学》2005年第21期载:浙江省磐安县近年来推行了一把手“四个不直接分管”制度:即不直接分管财 务、人事、工程招标、物资釆购。这一制度收到了较好的效果,被群众誉为:领导千部廉洁从政的“防火墙”,促进班子 团结的“傕化剂”,提髙决策科学性的“磨刀石”,抵制不正之风的“挡箭牌”。
(2) 要主动为副职工作中出现的问題承担责任
副职在工作中本身就有一种不敢做主的心理,担心把工作搞砸了。但“金无足赤,人无完人”,谁能保证自己在 工作中会没有一点差错呢?只要不是故意犯错误,我们就要耐心帮助他,而不是一根子打死。如果正职管理者不能主动承 担一定的责任,让别人难以下台,将会出现非常尴尬的局面,也必然会伤害副职的工作积极性,使其今后在工作中畏首畏 尾、难以发挥和极性和主动性。
(3) 对副职要尽量多商量、少命令
这不仅因为正职与副职之间级别相差不远,而且副职一般因担负某一方面的职责,比较了解该方面的实际情况,
或者说有比较丰富的经验,也许还有不少独到的见解,我们应该认真地听取,并作为决策的重要参考依据。如果在没有听 取他的意见之前就下命令,不佢听不到好的建议和见解,而且很可能引起副职内心的不满,甚至产生抵触情绪,影响领导 班子内部的团结。同时,副职也不同于下属,为了尊童起见,也应当多以商量的形式去安排工作,而切忌釆用命令的口 吻。
(4)对副职的工作失误不宜当众批评
这是因为副职管理者相对于下属来说是领导,也有一定的权威。如果你当着下属甚至更多的人去批评指责他,会 使他感到“丢面子”,甚至“出洋相”,这样会使他在下属面前丧失威信,以后不好开展工作。这样做,不仅使副手有很 大的意见,而且下属也会有看法,感到与你这样的领导一起工作没有“安全感”,是一种缺乏涵养和雅量的管理者。正确 的做法是釆取个别谈话的形式,推心置應地与之谈心,并严肃地指出其错误或问題,让他感到你对他的关心和爰护。这样 做既避免了使其难堪,又没有让他在下属面前失颜面,他不但不会对你有意见,相反会对你心存感激,将会激起他今后的 工作热情。
⑸要正确对待副职对自己的意见
在工作中,副职管理者对正职管理者提出不同意见是正常情况,而且越是关系比较融洽的人,越会直言不讳。我 们要看到这其实是大好事,对我们的工作只有好处,而无坏处。一方面,我们要鼓励副职及时地对自己的工作提出批评意 见;另一方面,我们对他们的意见要有“知无不言,言无不尽,言者无罪,闻者足戒”的胸怀,只要他的意见对工作有好 处,就不要计较他的方式方法。在“有则改之,无则力卩勉”的前提下,认真听取,吸其精华;即使不能吸收的意见,也可 以作出耐心的解释,在充分肯定他的意见的正确性的同时,说明你不能接受的原因。只有这样,才能消除误解,达到团结目。

随机读管理故事:《决堤一定修堤吗?》 春秋时期,楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长,足以灌溉沿渠的万顷农田,可是一到天旱的时侯,沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼,有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多,渠水上进,这些农民为了保住庄稼和渠田,便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重,一条辛苦挖成的水渠,被弄得遍体鳞伤,面目全非,因决口而经常发生水灾,变水利为水害了。 面对这种情形,历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时,便调动军队去修筑堤坝,堵塞滑洞。后来宋代李若谷出任知县时,也碰到了决堤修堤这个头疼的问题,他便贴出告示说,今后凡是水渠决口,不再调动军队修堤,只抽调沿渠的百姓,让他们自己把决口的堤坝修好。这布告贴出以后,再也没有人偷偷地去决堤放水了。 这是一个有趣的故事,但是故事背后的寓意却值得我们做管理者的深思。如果在执行一项政策之前就把这当中的利害关系对执行者讲清楚,他们也许就不会了为自己的私利而做出损害团队利益的事情了,当然这只是对素质高的团队来说。 有的企业可能因为行业的原因,员工的素质都不太高,遇到这种情况即使你说明了利害他还是会为了自己的利益偷偷地去做一些损公肥私的事情,怎么办?严格有效地监督控制机制的建立就显得非常重要了。 以人管理,总是有漏洞可循的,因为人都是有弱点,有感情的。动物之间哪怕是猫和老鼠相处久了也会有感情也会相安无事。而制度呢?却能起到人所不能起到的作用。 当制度都不能发挥作用的时候,就只有利用李若谷的办法,以子之矛攻子之盾,当他发现这样做得到的好处还不如他损失的多的话,他自然也就不会再去做这样的事情了。 所以说,不管具体用什么方法来执行,制定一套安全有效的内部控制制度是非常必要的。 一个没有制度的企业只是一个货堆。

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